Cómo construir un servicio de contenedores competitivo

Containers as a Service with OpenShift and VxRail
Ahora los proveedores de servicios cloud (CSPs) pueden extender su catálogo de forma sencilla y rápida con una oferta puntera de contenedores como servicio (CaaS) utilizando Dell Kubernetes for CSP’s with Red Hat ® OpenShift ®

Por Per Thorn y Jorge Gonzalez Moreno

07/04/2022

Durante años los operadores de telecomunicaciones, los proveedores de servicios cloud y los integradores de sistemas han proporcionado infraestructura como servicio (iaaS) a sus clientes corporativos.

Conforme la tecnología de la información (TI) ha ido evolucionando y se ha centrado más en las aplicaciones, muchos de esos clientes han pedido nuevos servicios a estos proveedores. En concreto, contenedores y plataforma como servicio (CaaS y PaaS respectivamente).

Al principio, los integradores de sistemas proporcionaron asistencia técnica a sus clientes, para pasar a continuación a dar servicios gestionados completos sobre las instalaciones locales de Kubernetes inicialmente utilizadas para pilotos, que después se convirtieron en la plataforma de producción para las iniciativas de digitalización corporativas.

Como parte de esta transformación, algunas organizaciones optaron por un servicio CaaS/PaaS[1] alojado en lugar de mantener la nueva plataforma en sus Centros de Proceso de Datos (CPDs). Ante esa situación, los proveedores tenían dos opciones:

  • Revender un servicio gestionado de un hyperscaler con un margen reducido.
  • Construir su propio servicio alojado para expandir su cuota de participación en el cliente.

La opción obvia para los proveedores de servicio es crear su propia oferta de CaaS/PaaS y usar Kubernetes para ello, especialmente al tener en cuenta que el 96% de los participantes del CNCF Survey 2021 indicaron que ya están usando Kubernetes o evaluándolo.

Sin embargo, hay varias razones por las que debería pensárselo dos veces antes de construir su oferta utilizando Kubernetes sin más:

  • Soporte. Confiar exclusivamente en el soporte de la comunidad para las escalas de las incidencias no es una buena idea, sobre todo si se quiere proporciona ANS (Acuerdos de Nivel de Servicio) a sus clientes finales.
  • Seguridad. La mayoría de las empresas piden aplicar complejas políticas de seguridad y procesos de autenticación y autorización que llevan bastante tiempo para configurar y mantener utilizando la distribución de código abierto de Kubernetes.
  • Integración. Kubernetes por sí mismo es sólo la base para una plataforma de desarrollo e infraestructura y por tanto necesita de múltiples componentes adicionales, incluyendo elementos de red, almacenamiento, balanceadores de carga, monitorización, registro, pipelines de integración y despliegue continuo, etc. La gestión de estos componentes es compleja y lleva tiempo.

Hay muchas opciones en el mercado que abordan estos temas al tiempo que mantienen la compatibilidad con el proyecto de código abierto de Kubernetes. VMware Tanzu y SUSE Rancher son alternativas populares, e incluso algunas plataformas de gestión cloud (CMP) como Morpheus tienen una distribución de Kubernetes que es atractiva para los proveedores de servicio.

Sin embargo, Red Hat® «OpenShift es la plataforma multicloud de contenedores más ampliamente desplegada» según The Forrester Wave™: Multicloud Container Development Platforms, Q3 2020.

Algunas razones para ello son la penetración de Red Hat en las cuentas corporativas con su sistema operativo Red Hat Enterprise Linux (RHEL) y su capacidad demostrada en dar soporte a proyecto de código abierto.

Pero sin duda, lo más relevante es que OpenShift es una plataforma de desarrollo completamente integrada. Además de la integración con la red, el almacenamiento, la monitorización y el registro de eventos, OpenShift incluye una API, una consola de administración y desarrollo, así como múltiples capas de seguridad.

OpenShift es una opción tecnológica interesante para los proveedores de servicio que quieren ofrecer algo más que Kubernetes a sus clientes, al incorporar una completa plataforma de desarrollo en modo servicio a su catálogo.

Creemos que la capacidad de acelerar el desarrollo de aplicaciones y mejorar la eficiencia de los equipos de infraestructura TI son claves para conseguir retornos de la inversión inferiores a 10 meses en despliegues OpenShift® Container Platform (OCP) [2].

La elección de la tecnología principal es sólo el primer paso para construir un servicio de este tipo. Los proveedores de servicio también deben decidir sobre la combinación de servicios disponibles, las capacidades de seguridad, monitorización, respaldo y disponibilidad, y la integración con la facturación y otros procesos de back-office. Y Dell Technologies puede ayudar en la toma de muchas de esas decisiones.

Una de las más importantes es saber cómo va a ejecutarse OpenShift® en los clientes. La arquitectura más común es tener un clúster de OpenShift® por cliente. Esto se puede implementar de varias formas, incluyendo servidores físicos o virtualizados.

El despliegue de OpenShift® en servidores físicos tiene beneficios en el licenciamiento para grandes instalaciones, pero requiere de varios nodos físicos por instalación y puede suponer un punto de entrada demasiado alto para algunos clientes.

Ejecutar OpenShift® de forma virtualizada (por ejemplo, con VMware vSphere) permite despliegues más pequeños. También ofrece los beneficios que aporta la virtualización como tener un plano extra de control redundado vía la alta disponibilidad de vSphere HA y la abstracción del hardware que corre bajo OpenShift® incluyendo el firmware y los controladores.

VxRail proporciona una plataforma estable y eficiente desde el punto de vista operativo para proveedores de servicio que quieren empezar a ofrecer OpenShift como servicio. Muchos despliegues independientes de OpenShift pueden compartir el mismo hardware y los clientes pueden empezar con pocos recursos y crecer en sus despliegues conforme desarrollan más aplicaciones.

El proveedor de servicio puede confiar en la automatización de VxRail para gestionar todas las plataformas y realizar las actualizaciones de hardware sin tener que preocuparse del impacto de estos cambios en OpenShift.

Integración con Dell Technologies

Además, los proveedores de servicio pueden construir servicios adicionales integrando los productos de Dell Technologies con OpenShift. Una posibilidad es usar PowerProtect Data Manager para los servicios de backup o incorporar el almacenamiento persistente de los sistemas matriciales de almacenamiento de Dell Technologies utilizando interfaces de almacenamiento para contenedores (CSI) y proporcionar así funcionalidades adicionales de almacenamiento empleando Container Storage Modules.

Dell Technologies tiene una tradición de más de 20 años colaborando con Red Hat® para cumplir las peticiones de sus clientes con soluciones conjuntas. Y para los proveedores de servicio que ya están ofreciendo iaaS basada en el hipervisor VMware vSphere, hemos co-creado una solución con Red Hat® que permite la expansión del catálogo actual integrando el software OpenShift® Container Platform.

Aprovechando la configuración e instalación existente, es capaz de dar respuesta de manera sencilla a los temas arriba indicados para minimizar la inversión y acelerar la puesta en marcha del servicio.

Con Dell Kubernetes for Cloud Service Providers with Red Hat® OpenShift® además del bajo mantenimiento y las altas prestaciones que la automación de VxRail™ pueden proporcionar, cualquier proveedor de servicio puede ahora ayudar a modernizar las aplicaciones de sus clientes utilizando múltiples configuraciones: VMware Cloud Director® multi-tenant, así como infraestructura compartida o dedicada de VxRail para adaptarse al tamaño y requisitos de cada cliente.


[1] El 79% de los participantes usan plataformas de Kubernetes alojadas y certificadas. Fuente: CNCF Annual Survey 2021.

[2] The Business Value of Red Hat OpenShift, An IDC Business Value White Paper, sponsored by Red Hat, March 2021 | IDC Doc. #US47539121.

¿Necesitas un superhéroe para gestionar tus sistemas corporativos multicloud?

Con una mayoría de empresas utilizando una mezcla de clouds públicos y en sus instalaciones es crítico para los proveedores de servicios y equipos de TI facilitar a los desarrolladores el auto-servicio, reforzar las políticas de gobierno y proporcionar libertad para mezclar a voluntad las tecnologías que cumplan con las necesidades del negocio.

Por Jorge Gonzalez y Per Thorn. Versión original en inglés en LinkedIn.

¿Necesitas ser un superhéroe para gestionar tus sistemas corporativos multi-cloud?
Esta foto de autor desconocido está licenciada bajo CC BY-SA-NC

Hubo un tiempo en el que todos los superhéroes pertenecían a dos bandos, DC o Marvel. Batman, Hulk, Superman, Thor o Spider-man, sólo por nombrar a unos pocos, todos eran miembros del universo uno de estos editores.

Un escenario similar acontecía en el mundo de las tecnologías de la información durante la década pasada. La tribu de la nube privada se enfrentaba a los disruptores del cloud público.

Los profesionales de TI se dividieron rápidamente entre los defensores del control y la personalización que ofrecían las nubes privadas, y los desarrolladores en busca de la estandarización y flexibilidad de un entorno compartido en clouds públicas.

Al principio, las posiciones fueron de total confrontación. Una percepción habitual era que los hyperscalers alojarían todas las aplicaciones, y los Centros de Proceso de Datos (CPDs) locales estaban acabados.

La experiencia de usuario y el apoyo de los desarrolladores cansados de la tiranía de unas operaciones rígidas aseguraron una posición de ventaja en la adopción del cloud público.

Los hyperscalers empezaron a expandirse globalmente para cumplir con las regulaciones de residencia del dato y del personal laboral. También incorporaron nuevas tecnologías como contenedores y funciones, desarrollaron múltiples servicios gestionados y empezaron a colaborar con socios tecnológicos para llevar a cabo la migración masiva de las aplicaciones a sus plataformas.

Sin embargo, la guerra no había terminado. El rendimiento, el gobierno y los costes hicieron que muchas organizaciones reconsideraran las nubes privadas e incluso migrasen de vuelta cargas de trabajo de los hyperscalers a los CPDs locales.

Los hyperscalers respondieron con la incorporación de soluciones locales y perimetrales para estar más cerca de la acción y evitar la kriptonita que supone la latencia.

Al mismo tiempo, los fabricantes y plataformas de software de nube privada empezaron a ofrecer sus productos en modalidad servicio y a expandirse con su matra «en cualquier sitio», alcanzando para ello acuerdos con los hyperscalers con la esperanza de convertirse en el pegamento o punto de encuentro del futuro.

Todos proclamaban que tu inversión se preservaría de la obsolescencia si utilizabas su producto. Era como el personaje Axel Asher (Access) de los universos de Marvel y DC, pero no era lo suficientemente flexible para la mayoría de las organizaciones.

¿No sería posible tener lo mejor de ambos mundos? Sería como tener de forma nativa los músculos de Hulk con la armadura y arsenal de herramientas de Batman.

La realidad hacía necesario un modelo híbrido donde ambas tendencias coexistieran de manera pacífica con sus pros y contras, tal y como el mainframe y los sistemas medianos venía haciendo desde hace años en el CPD.

Era preciso encontrar un mecanismo para orquestar a los hyperscalers, nubes privadas y otras infraestructuras para que colaborasen sin ataduras, y así obtener resultados para el negocio sin limitaciones de diseño.

Si necesitamos a la Mujer Maravilla, Wanda y el Soldado de Invierno en una misión, hagámoslo posible, pero poniendo en marcha la autonomía y gobierno necesario.

También habremos de asegurarnos de que socios (héroes) adicionales se podrán unir más tarde sin separaciones dolorosas o costosas ligaduras.

La respuesta es tener una solución multicloud que proporcione la libertad de combinar tecnologías como VMware, Nutanix, OpenStack, o los propios hyperscalers, para cumplir con las necesidades del negocio.

Sin embargo, la tarea de combinar todos los requisitos del multicloud: entrega continua, aprovisionamiento, seguridad, cumplimiento normativo, automatización, estandarización y autoservicio al mismo tiempo que se mantiene controlado el presupuesto, es una tarea inasumible para muchos.

Intentar abordar el multicloud por uno mismo, seleccionando la mejor solución para cada requisito y adoptarlo para cada de las aplicaciones esperando que el conjunto opere a la perfección, es costoso y arriesgado.

La mejor manera es utilizar una plataforma de gestión cloud (CMP en inglés) para minimizar los riesgos de integración y hacer seguimiento de los costes sin perder la vida en el empeño.

La clave para seleccionar la CMP correcta es el agnosticismo. En la mayoría de los casos, no se puede pedir al Capitán América que trate a Linterna Verde de la misma manera que haría con Lobezno.

O incluso peor, hacer que el mismo admita sus limitaciones por trabajar solo y se resista a la tentación de intentar salvar el mundo por sí mismo. Se hace necesario alguien independiente que pueda sacar las misiones adelante.

Necesitamos una CMP inteligente e independiente para conseguir un mundo donde todo es posible, incluso la colaboración entre los superhéroes de los universos de Marvel y DC.

Dell Multi-cloud management with Morpheus es la plataforma agnóstica que automatiza la nube se encarga de hacer posible ese mundo híbrido.

Esta solución hace posible que las tareas de DevSecOps escalen para modernizar las aplicaciones y mantener la eficiencia de las operaciones con sistemas hyper-convergentes. Incorpora auténtica multi-tenancy y facilita a los proveedores de servicio la puesta en marcha de servicios gestionados para múltiples clientes.

Una solución que tienen más puntos de integración sin código que ningún otra CMP y te permite usar tu entorno de automatización favorito. Ya no tendrás que elegir entre un hyperscaler concreto o una plataforma de nube privada, o entre la innovación y la agilidad empresarial y la seguridad y el control.

¡Ahora con Dell Multi-cloud management with Morpheus podrás acelerar tu transformación digital, y obtener increíbles resultados combinando las capacidades de todos los superhéroes de Marvel y DC!

¿Subo mis tarifas por encima de la media?

El efecto Coca-Cola en el mercado informático.

En los últimos tiempos, la presión por mantener la inflación a raya ha pasado a segundo plano entre los banqueros centrales de las principales economías. Empresas como Coca-Cola han subido sus precios por encima de la media.

¿Qué ingredientes debe tener tu compañía de servicios informáticos para poder hacer lo mismo en el mundo TI? Y si lo haces, ¿es un movimiento inteligente?

Algunos economistas, en aras de la recuperación post-COVID, defienden sin tapujos la bondad de una inflación alta respecto a la ortodoxia. Es cierto que la devaluación vía inflación facilita pagar deudas soberanas por encima del 100% como le sucede a muchos países europeos sin recurrir a políticas fiscales y de gasto draconianas.

Sin embargo, el comportamiento general de la economía no está siempre alineado con el comportamiento individual de alguno de sus elementos. Ese es el caso de Coca-Cola.

Si tomamos el caso de España, el índice general de precios al consumo (IPC) ha subido hasta un 3,3% anual, un valor no superado desde hace 9 años.  Si ahora tomamos el pulso al precio de Coca-Cola en el lineal, observamos que  el precio ha subido un 14% respecto a 2020.

¿A qué se debe la subida de precio de Coca Cola?

Si pueden identificar muchos factores para justificar el aumento de precios, pero aquí van algunos de ellos:

1. El impuesto a las bebidas azucaradas del 10% al 21%, lo que supondría una reducción teórica del consumo del 11%, suponiendo que la demanda es elástica (sensible al precio) y los productores trasladan la subida al precio final. Habrá que comprobar que en ese rango de subida el consumo no se desplazará hacia otros productos sustitutivos como zumos, vino o la cerveza (esa es la base de mi artículo).

Esto justificaría el 11%, pero no en todos los casos, pues el canal HORECA (Hoteles Hostelería y Cafeterías) no se ha visto afectado por este aumento impositivo. Y hay que destacar que en España, Portugal y Andorra el peso de ese canal para Coca Cola es muy significativo.

2. Otra causa podría estar en la logística por el aumento de precio de la energía. en concreto el gasóleo. Al contar con plantas embotelladoras en España, el impacto de aumento de costes del tráfico internacional de mercancías (contenedores) no afecta a Coca Cola.

Sin embargo, el aumento del precio del petróleo impacta un 94% en el aumento de costes del transporte de mercancías por carretera donde la chispa de la vida cuenta con una de las flotas más importantes con cerca de 8.000 vehículos en España.  Esto supondría un aumento de costes del 2,4%, que añadido al 11%, nos acerca al 14% reflejado en los precios.

3. Factores internos de la compañía. Estos son los que justificarían un aumento tan alto en el precio de Coca Cola respecto a otras bebidas azucaradas.

Por ejemplo, los costes del ERE de 2020, la inversión en electrificación de la flota de camiones o en utilizar envases reciclables.  Sin olvidar la operación corporativa de compra de las operaciones de Amatil en Asia Pacífico.

Autor: Hernán Piñera, 2014.

Entonces, ¿cuál es la estrategia de precios de Coca Cola?

Si bien 2020 supuso una caída en ventas del 22% para la empresa en Iberia, en 2021 esos resultados se han corregido con un aumento de ingresos del 16,5% respecto al año pasado durante el primer semestre de 2021.

Siguiendo ese ritmo de ventas, los ingresos apenas bajarían un 5% respecto a un año pre-COVID (2019). Si como hemos visto, el aumento de precios vía impuestos reduciría el volumen un 11%, y dado que Coca Cola Europacific no desglosa beneficios por geografía, es plausible inferir que el aumento de precios es lo que ha sostenido el negocio en España.

Es decir, Coca-Cola vende menos unidades, pero lo compensa parcialmente al tener unos precios unitarios superiores del producto estrella de la corporación (supone más del 60% del volumen de actividad).

Habría que analizar los estados financieros para calcular cuánto de esa subida es debida al aumento de los costes, y cuánto al aumento de beneficios, pero dado que no contamos con la profit and loss, tendremos que especular que la desviación de precios de Coca-Cola respecto al resto del mercado se debe a un aumento de su margen operativo.

¿Y qué tiene todo esto que ver con mi empresa de tecnología?

Bueno, a estas alturas muchos os estaréis preguntando qué tiene todo esto que ver con un negocio TI (Tecnologías de la Información) enfocado al negocio corporativo, nada de venta masiva al por menor.

La verdad es que el artículo podría haber ido enfocado a las capacidades informáticas de Coca-Cola como su back-office basado en SAP o su viaje a la nube, pero este no el objeto de este artículo.

En realidad, vamos a explorar qué posicionamiento en precios debería tomar una empresa de servicios o productos informáticos en el caso de tener una posición dominante en el mercado teniendo en cuenta factores exógenos puntuales que acontecieran como una pandemia.

¿Proveedor o Socio?

Ahora veremos que este dilema tiene más similitudes de lo que parece con el caso de Coca-Cola. Aquí va el razonamiento:

1. Cortoplacismo. Este sea quizás el elemento más importante a tener en cuenta. No es lo mismo tener una relación a largo plazo con un cliente que una transacción puntual que no se va a repetir, si hay suerte, hasta dentro de varios años.

Todos los proveedores de servicios saben que la reputación es fácil de perder en un sólo proyecto, y recuperar la confianza del cliente (win-back) puede ser una tarea harto complicada.

En un mundo donde el software ha pasado mayoritariamente a un modelo de suscripción orientado al servicio incorporando la infraestructura asociada (SaaS) esta verdad también es aplicable a la empresa de «producto», ya que la gran transacción en formato ELA (Enterprise License Agreement) multianual está perdiendo el favor del mercado, y las licencias han dejado de apilarse en los cajones sin siquiera instalarse.

Ahora bien, si una subida indiscriminada de precios puede sostenerse en el corto plazo, sin duda pasará factura tan pronto podamos migrar de plataforma o convencer a las personas clave del servicio para que cambien a otro subcontratista.

Y es que, aunque seguiremos comprando Coca-Cola cuando tengamos visita en casa, en el supermercado o en nuestra segunda residencia empezaremos a experimentar (diversificar) con otros sabores (y cuidado, que a lo mejor nos gustan más).

No quiere decir esto que no vaya a seguir habiendo fieles que se vayan a la tumba con su bote de refresco favorito entre las manos, pero el poder de la marca cada vez tiene menos peso en un mundo abierto y de soluciones más atomizadas en pipelines

2. Ciclo de vida del producto. Cuando un producto lleva mucho tiempo en el mercado, como la Coca-Cola, se lanzan variantes y en un último extremo se buscan formatos más grandes para generar más volumen de negocio. Con la persecución del refill y la obsesión por la vida saludable, el recorrido de esa vía se ve limitado.                                           

En el caso de nuestra empresa de servicios, podemos aspirar a gestionar no sólo entornos tradicionales, sino también gestionar entornos de cloud público para dar un servicio homogéneo híbrido.                                                                                                                             

El único inconveniente es que las reglas del juego han cambiado. Los hyperscalers han pasado a desempeñar las tareas más básicas erosionando nuestra cuenta de resultados, y ahora las capacidades del equipo deben orientarse a la infraestructura como código con la premisa de la automatización para mejorar el tiempo de respuesta.

En resumen, menos mano de obra, pero más cualificada, es decir a mismo volumen, menos margen pues el salario de nuestros SRE’s (Site Reliability Engineer) impacta en nuestros costes, y nuestra marca ya no es tan atractiva para retenerlos (nuestro «sabor» ya no es trending entre los millenials).

Así que corremos el riesgo de quedar en terreno de nadie, fuera del glamour que dan las empresas nativas digitales, y sin capacidad de competir a puro precio con los competidores de nicho de reducida estructura o ubicados en países de bajo coste.  

3. Innovación. En el anterior punto ya indicamos que una manera de sostener el negocio es generar variantes a partir del servicio original donde somos una fuerza dominante. Coca-Cola es un motor de innovación con el lanzamiento continuo de nuevas marcas, pero salvo los nuevos sabores, de limitado éxito en España, no ha cambiado significativamente la fórmula de su producto estrella.

Podemos comprar un montón de startups de nuevo cuño que nos orienten hacia la experiencia del cliente, pero si no cambiamos nuestra cultura para evitar la salida masiva del talento una vez realizada la compra, corremos el riesgo de comprar un nombre que a los pocos meses no tiene nada más detrás.

4. Impacto del entorno. Corren tiempos de abundancia, y los fondos Next Generation de la Unión Europea se presentan como los nuevos anabolizantes de la economía digital. La mayoría de los fondos se dedicarán a activar proyectos que habían caído en el olvido por falta de patrocinio, sentido económico o priorización en los presupuestos regulares.

Ante esa situación, estaremos tentados de inflar nuestros presupuestos ante la abundancia de oportunidades. En los próximos meses vamos a ver un mercado de demanda, y con ello la calidad general bajará, los precios subirán y los proyectos se retrasarán en su ejecución.

De verdad, queremos poner un mark-up a nuestras tarifas más allá de lo razonable para dejar una impronta de oportunismo entre nuestros clientes, o lo que es peor, aceptar un volumen de negocio superior a nuestra capacidad para acabar demandados en los juzgados por incumplimiento.

5. Canal de distribución. La relación de nuestra empresa con el resto de la cadena de valor es clave para dominar sin expoliar, o como decía el general Sun Tzu en su tratado el Arte de la Guerra, «la mejor victoria es vencer si combatir».

Nuestra posición dominante no nos debe abocar a una actitud abusiva con el resto, y es que cuando un eco-sistema se siente amenazado, por ejemplo vía adquisiciones, puede agruparse para abatir al que ahora es un enemigo común.

Por tanto, mi punto de vista es que hay que ser generoso con el resto de agentes, sin que esto suponga un síntoma de debilidad, es decir trabajar de manera conjunta en consorcios y proyectos de grandes dimensiones para diluir el riesgo y alcanzar grandes objetivos que serían inalcanzables para un solo miembro de la industria, como por ejemplo es el caso de la iniciativa GAIA-X en Europa.                                                                    

Y es que como dijo Michael Dell recientemente:

Es mejor asociarse con otras empresas para co-crear productos y servicios que comprarlas. 

Michael Dell

Aunque nuestra posición sea dominante y tengamos el viento de la macroeconomía a nuestro favor, si buscamos sostener nuestra ventaja competitiva en el largo plazo, aunque tengamos la fórmula de la Coca-Cola, no deberíamos abusar de ella y ajustar nuestros beneficios sin exuberancia y con moderación:

a.- Ser humilde y trabajar día a día en una cultura del esfuerzo y el aprendizaje continuo.

b.- Buscar el beneficio mutuo en el largo plazo tanto para clientes como para los socios.

c.- Priorizar la calidad sobre el tamaño, aprovechando para crecer orgánicamente.

Y sobre Coca-Cola ¿qué me dices? No le va tan mal, ¿no?

Si bien, financieramente la compra de Amatil empujó la acción hacia arriba antes de la pandemia, y su valoración en bolsa parece recuperada del COVID con un efecto positivo en la opinión de la mayoría de los analistas.

A mi juicio, los datos sobre el incremento de resultados imputables al aumento de precio no son concluyentes, y más bien parecen pan para hoy y hambre para mañana. El tiempo lo dirá.

Cómo contratar servicios de marketing y ventas IT

Nuevos modelos de contratación y sus riesgos asociados

Hace poco el director de una empresa de tecnología me pedía mi opinión sobre un contrato que había firmado con una agencia y cuyo rendimiento se estaba desviando. El objeto del contrato era la provisión de servicios de marketing, preventa y venta dentro del catálogo de servicios de la empresa de mi colega.

Cuando ojeé el contrato, el primer punto en el que me fije eran los KPI’s para medir el éxito de la relación contractual. En el documento se hablaba de generación de leads suficientes para alcanzar la cuota de ventas establecida, la comunicación periódica de informes de evolución de la pipeline de negocio, etc. pero lo que más me llamó la atención fue que el criterio de medida fueran las ventas obtenidas por la actividad comercial de la agencia.

Si bien la utilización de este criterio es práctica habitual en comisionista del mercado minorista, me sorprendió gratamente que la agencia hubiese propuesto este modelo en lugar de tarifas fijas independientes del rendimiento. Los principios de la relación eran de gana-gana, cosa poco vista en servicios IT para empresas.

Y partir de ahí, la cosa empezó a complicarse como no podía ser de otra manera. Si bien encontré tarifas fijas, ni precio por lead generado, lo que simplificaba mucho la definición del éxito de cada operación, el contrato incluía un cargo de on boarding mínimo para la puesta en marcha del servicio, aunque dicho cargo era absorbible en las primeras transacciones ejecutadas.

Como eso me olió a scam, enseguida pregunté por la reputación y tiempo que llevaba operativa la agencia, pues la práctica ‘coge el dinero y corre’ sigue estando vigente, sobre todo en tiempos de incertidumbre como los que vivimos en la actualidad.

Tras confirmar que no era una empresa fantasma, seguí preguntando sobre qué parámetros se habían utilizado para fijar que la venta estaba cerrada con éxito, y aquí se abrió la caja de los truenos pues había tres variables a considerar:

  • Firma o ventas. Es la opción más clara, pues la agencia reconoce la venta cuando el cliente final firma el contrato con el cliente que ha proporcionado la agencia, y a cambio la agencia reclamaba un 35% de comisión por la transacción. Un porcentaje elevado a mi juicio, pero que no vamos a discutir en profundidad. Más sobre medición de servicios y facturación electrónica aquí.

El problema es que el cliente no fijó ningún criterio para la venta de los proyectos con la agencia, de forma que al igual que ocurre en el mercado inmobiliario, donde el agente prefiere rotación y mover los inmuebles para conseguir más volumen en lugar de pelear o negociar mejores precios de venta con los compradores, aquí la agencia podía forzar ventas a precios irrisorios con el objetivo de lograr sus objetivos de ventas con el mínimo esfuerzo, esto es maximizar el beneficio invirtiendo el mínimo tiempo posible.

  • Revenue o facturación. Sin duda, es un mecanismo mucho más justo en teoría, pues nos asegura que la agencia no tiene una red de empresas zoombies a las que manipula para firmar contratos con el único objetivo de cobrar la comisión, pues los proyectos rara vez comenzarán, y nunca se abonarán por parte de esas empresas interpuestas por la agencia.

Además, este modelo de reconocimiento paulatino de los ingresos previene que la agencia se lleve el negocio que ha generado para nosotros tan pronto como pueda a otra empresa de la competencia para volver a cobrar una nueva comisión. Es decir, fideliza y evita un comportamiento propio de mercenarios.

Sin embargo, retribuir a la agencia en base a este criterio tiene como inconveniente que los clientes finales no pagarán si la ejecución por parte de la empresa de servicios es deficiente. Es decir, la comisión pasa a depender de la capacidad de ejecución del delivery de la empresa de servicios, lo cuál no es justo a menos que la agencia tenga una participación cruzada en la propiedad de la empresa a la que presta sus servicios de marketing.

  • Margen del servicio. En la venta de productos, ya sean licencias o suscripciones – aunque en este último modelo la facturación recurrente suele ser un mejor parámetro – el problema de transacciones de bajos márgenes se suele obviar con diferentes niveles de descuento posible en función del número de licencias y/o duración del contrato. pero los servicios no empaquetados o fuera del modelo time and material requieren una estimación previa que al ser intensivos en horas-hombre, siempre suele pivotar alrededor de número de horas de cada perfil profesional, tarifa del profesional y sobrecargos en concepto de gestión del proyecto, lo que dificulta la negociación sobre cuál es el precio justo necesario para ganar la oferta.

Así pues, se corre el riesgo de verse forzados a vender proyectos ruinosos por no haber previsto esta contingencia en el contrato con la agencia, que de otra manera puede reclamar su comisión por una venta no realizada a causa del rechazo del departamento financiero de la empresa de servicios.

Para concluir, el back to back en task forces de fuerza de venta si bien puede resultar oportuno para abordar mercados muy grandes y crecer deprisa, supone riesgos ocultos y precisa de una buena planificación, una esmerada formación de los vendedores y unos parámetros claros de retribuición para evitar desviaciones indeseables.

Facturación electrónica: más rápida, más económica y ecológica

Jorge González Moreno. Publicado originalmente en Expansión Directo el 26/04/2002

Las facturas que recibimos cada vez son más, y más complejas. La tecnología actual ya permite que el usuario final pueda recibir antes facturas más comprensibles y fáciles de almacenar y organizar.

La facturación online facilita que nuestras facturas lleguen a través del correo electrónico o se consulten en la web de forma instantánea, además de ahorrar coste a los emisores de las mismas y ayudar a presentar el medio ambiente al sustituir el papel.

La información relacionada con las facturas cada vez es más compleja: cuota fija, tarifas planas, grupos de empresa, bonos, descuentos, servicios gratuitos durante periodos promocionales, puntos de fidelización, tarifas diferenciadas según destino o ubicación geográfica… y nuestro tiempo es más escaso, tanto que con frecuencia olvidamos revisar la factura y sólo nos damos cuenta cuando la operación se carga en nuestra cuenta bancaria. Y si hablamos de buscar o localizar una factura atrasada, la tarea se convierte en una misión casi imposible.

Si a estas dificultades añadimos que la apertura de mercadas hace unos años monopolísticos como la telefonía fija han permitido que seamos abonados de varias compañías para una misma categoría de servicios, con el resultado de que el número de facturas que llegan a nuestros buzón se han multiplicado.

Cliente final

La facturación electrónica era una solución operativa desde hacía bastante tiempo en su modalidad pro-forma, pero hacían uso de una tecnología costosa como el EDI (Electronic Data Interchange) que sólo estaba al alcance de unas pocas compañías en España. Con la introducción de los sistemas de información abiertos conectados a través de INternet, este servicio es una realidad para el consumidor final que por ejemplo puede consultar su tarifa, consumo y factura de electricidad (Iberdrola) o teléfono (Telefónica).

Es más, aquellas empresas que necesitasen que las facturas electrónicas emitidas con esta tecnología tuvieran validez ante Hacienda también están de enhorabuena, pues gracias a la nueva directiva europea basta con garantizar la autenticidad del emisor y la integridad del contenido, lo cuál es posible mediante la firma electrónica, para que la factura sea reconocida a efectos fiscales.

Además, una solución de facturas online también debería permitir la activación de agentes inteligentes, que disparen alertas por correo electrónico o móvil cuando un contrato excede un umbral de consumo, lo que evita desagradables sorpresas sin necesidad de mantener una vigilancia continua por parte de la empresa.

Emisor

Por otro lado, si analizamos este servicio desde la perspectiva del emisor de facturas: operadoras de telecomunicaciones, servicios públicos como agua, electricidad, gas… e incluso administración pública vía impuestos, las ventajas son claras pues consigue ahorrar en los gastos de procesado de los envíos postales, y al mismo tiempo mejora su relación con el cliente que recibe la información y en un formato más sencillo de guardar y clasificar.

El abanico de posibilidades es muy alto, pero el emisor podría poner a disposición del cliente la información que posee del mismo, generando un conjunto de servicios de valor añadido que sin duda le posicionaría mejor ante una competencia que en muchos sectores compite casi exclusivamente por precio.

Los servicios primarios que el emisor de facturas debería estar facilitando en la actualidad a sus clientes serían:

a.- Consulta de los detalles de consumo del abonado desde la web, facilitando número llamado, tiempo de la llamada, tarifa e importe de la llamada en el caso de una factura telefónica por ejemplo.

b.- Histórico de facturas a consultar desde la web, también es posible tener alamacenada de forma segura las facturas anteriores del cliente.

c.- Envío de facturas por correo electrónico en varios formatos: PDF, Excel, HTML, Quicken/Money… para su posterior utilización en la máquina del cliente.

Tecnología

Hasta ahora, hemos visto los beneficios de esta solución, pero ¿es una realidad? ¿y si lo es, qué tecnología emplean? Si bien cada emisor de facturas tiene características distintas, la base tecnológica que facilitan estos procesos en Internet es común y puede aplicarse a ámbitos tan diferentes como a obtención de nóminas a formato digital a partir de un ERP y su posterior emisión por correo electrónico a los empleados.

Estos servicios requieren de la comunicación con los sistemas de la operadora: la integración backend de las empresas con las aplicaciones web es uno de los puntos fuertes del sistema, pues conseguir escalabilidad es un factor crítico, en especial en aquellos aplicativos con fuertes requisitos de rendimiento, es decir gran número de facturas a emitir en poco tiempo.

Además del enfoque clásico para estas soluciones que es la realización de un proyecto a medida, existen otras posibilidades. Por ejemplo, el conjunto de productos Accelio de Adobe ayuda a la generación, integración y envío de facturas a través de Internet, si bien su ámbito de aplicación es bastante más amplio.

Otra alternativa disponible en el mercado es Q-Bill, un acelerador tecnológico de qarana que permite al cliente tomar la decisión sobre si desea recibir sus facturas a través del correo electrónico , de forma segura mediante el uso de métodos de cifrado electrónico, y en varios formatos, como PDF o HTML, además de poder ir a la web a consultarlo periódicamente.

Actualización a 01/04/2021:

  • Accelio se ha descontinuado y parte de su funcionalidad se puede encontrar en Adobe Experience Manager (AEM). Q-Bill dejó de estar disponible con la desaparición de qarana solutions.
  • Otras alternativas de facturación electrónica disponibles en la actualidad incluyen a Tink , IBM o Indra. La tarea de agregar datos financieros de múltiples clouds y consolidarlos en una sola factura ahora es posible con soluciones como Dell Technologies Universal Metering and Billing powered by Exivity.
  • Aunque la mayoría de las funciones que blockchain puede ofrecer en facturación se cubren con la facturación electrónica tradicional; la inspección fiscal, la gestión de consentimientos y trazabilidad de flujos que ofrecen compañías como Blocknitive pueden ser diferenciales en dichos apartados.

Medio ambiente

Por último, si los clientes tomamos conciencia de que un documento en papel no nos va a dar más derechos, y en lugar de hacer uso de los documentos electrónicos como un complemento del papel pasamos a sustituirlo, haremos un gran favor al medio ambiente pues se reduciría la deforestación y posterior contaminación por usar cloro en el proceso de blanqueo del papel.

En resumen, la tecnología y la legislación existente ya permiten que la facturación online se convierta en un servicio común para todos los ciudadanos y empresas. Este tipo de soluciones ya están respaldadas por productos capaces de ahorra en tiempo de desarrollo y mantenimiento, generando rápidos retornos de la inversión para los emisores y un servicio de valor añadido para sus clientes.

El impacto del cloud y el COVID en el mercado español de los servicios profesionales y gestionados (entrevista)

Fuente: GettyImages.

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  • En lo que respecto a su área de conocimiento. Tengo entendido que es Jefe de Producto para Servicios Gestionados. ¿Qué tipos de servicios gestionados son más solicitados por los clientes en estos momentos? 

En la actualidad, tal y como yo lo veo, hay dos grandes grupos. Uno tiene que ver con la conexión de los clouds. Creo que la estrategia mono-cloud ha desaparecido, y no es simplemente conectar Amazon, Azure o IBM Cloud con las instalaciones tradicionales. Ese fue el primer paso, ahora la gente está evolucionando, no sólo en SaaS o infraestructura.

Creo que la mayoría de mis clientes reconocen que van a tener que utilizar muchos clouds diferentes, y que necesitan estar conectados con sus centros de datos locales y entre ellos. Y ahora, lo que están intentando es sacar ventajas de la evolución de las comunicaciones, por ejemplo, SD-WAN está ayudan a realizar esta conectividad, y los brokers de comunicaciones también están ayudando mucho a tener ya preconectados Azure y OCI (Oracle Cloud Infrastructure) o ser capaz de conectar IBM Cloud con Azure y Salesforce.

Así que estos proyectos de interconectar elementos están creciendo. Con total certeza hay una tendencia en este punto. Hay una segunda tendencia que tiene que ver con el movimiento al cloud y eso no significa sólo lift and shift (trasladar sin más), sino grandes proyectos de consolidación donde se trata de moverlo todo a los clouds públicos. Esa es una de las estrategias, y hay otra es intentar simplificar su TI y poner las cosas en orden como haces cuando te marchas a otro país. Tienes la oportunidad de eliminar esas cosas que sabes que no vas a volver a utilizar más. Intentamos poner la casa en orden mientras pones toda tu vida en marcha.

Y esto es algo básico, algo así como una regla elemental, pero hay una transformación más profunda si queremos poner a funcionar cargas de trabajo nativas. Esas que han nacido de forma natural en la nube. Así que en lugar de hacer un simple traslado para ese 80 % de aplicaciones que no son cloud nativas, hay que hacer una transformación. Hemos visto una tracción increíble con los contenedores. La plataforma como servicio (PaaS) todavía está en un estado de adopción temprano, y no veo mucha aceptación en mi mercado para Cloud Foundry o incluso para serverless que es un formato de cloud más nativo.

El traslado sin más está bien. Hay gente que mueve todo al cloud y luego lo transforma, y hay otras personas que prefieren transformar directamente a contenedores. Yo diría que ese es el escenario preferido, y hay una tercera tendencia en este mundo multi-cloud, donde se aprovechan las ventajas de licenciamiento de cada proveedor de cloud público, y sus capacidades por ejemplo, blockchain o Watson en IBM, o capacidades de inteligencia artificial de Azure… aunque ponerlo todo a funcionar de manera conjunta y ahora que merezca la pena no es sencillo.

Esto supone un cambio en la manera de trabajar, se trata de un cambio en la tecnología, un cambio en la organización y en los procedimientos. La escalabilidad no es sencilla, no podemos crear un modelo como el de SRE (Site Resiliency Engineer) de Google para operar, e integrarlos sin más en el equipo de DevOps con desarrolladores para que trabajen todos juntos. Eso no escala muy bien cuando tenemos que trabajar con 100 aplicaciones y tenemos que transformar y modernizar el corazón de nuestro TI.

Para las aplicaciones menores puede funcionar. Es fácil para la relación visual con el cliente, para la experiencia de usuario, pero cuando lo llevas a la trastienda y necesitas que las cosas funcionen de una manera engrasada y consistente, es cuando empiezan a surgir los problemas. La gente necesita control, un punto único de referencia donde pueda verlo todo, un proveedor único en lugar de nichos.

¿Recuerdan la burbuja punto com? No había omni-canalidad, todo iba a ser web, y la tienda a pie de calle iba a desaparecer. Todo eso cambió de repente, y TI tuvo que flexibilizarse para estar en el móvil, en la web y la sucursal bancaria o en la tienda de moda. Ese es el tipo de circunstancia que estamos viviendo en estos momentos con el multi-cloud.

Ya no es Amazon, no es Amazon y On Premises, construirlo e integrarlo todo con una persona en cada nicho teniendo que gestionar cada pieza. Eso es lo que genera la complejidad.

  • Así que debe haber un conjunto de servicios profesionales y de consultoría que ayuden a los clientes a construir esos clouds. ¿Cómo se empaquetan y ejecutan estos servicios de consultoría? ¿Consultores Cloud? ¿Cómo funcionan los equipos de servicios profesionales?

Al principio hubo una práctica de cloud, teníamos un equipo más funcional, una organización más orientada al desarrollo denominada GBS y una más orientada a la infraestructura llamada GTS, y eran entidades separadas para proporcionar asesoramiento sobre cómo moverse al cloud desde el punto de vista funcional y desde el punto de vista de las infraestructuras.

Esto se fusionó en un sólo equipo, de manera que se proporciona a los clientes de nuestra organización una experiencia integral, no sólo para decisiones estratégicas, sino también para la construcción de la arquitectura y el seguimiento posterior desde la oficina de proyectos que puede llegar a convertirse en una especie de Centro de Excelencia Cloud que les guíe en su viaje a la nube. De forma que ahora, están todos combinados en un equipo mixto donde cada uno aporta su experiencia y conocimiento para servir mejor al cliente. Y de esta manera se está operando desde hace más de un año.

  • ¿Y cómo está dispuesto a pagar el cliente por estos servicios de acompañamiento?

España es un mercado peculiar en comparación a lo que pude experimentar en Austrlia por ejemplo. El mercado es tan madura, la competencia es tan intensa, que salvo algunas pocas excepciones de consultoras estratégicas como McKinsey o Boston Consulting Group (GCG), a veces el cliente percibe los servicios de consultoría cloud como un esfuerzo de preventa, y eso es lo que hace bastante difícil proporcionar valor cuando todavía se está compitiendo con otras empresas.

Y además hay que tener en cuenta que a nuestros clientes españoles les encanta las pruebas de tecnología que no dejan de ser otra cosa que productos mínimos viables en producción, así que la época del papel se ha marchado para siempre. La gente no quiere consultoría de Deloitte o ninguna otra consultora que sea un magnífico trabajo en un dossier de diseño que acabe en el cajón de un escritorio. Eso podía suceder en 2009, 2010 o 2011, pero ahora la gente ya no quiere más palabras o presentaciones vacías.

Ahora la gente está interesada en saber cómo se hacen las cosas, quieren que les mostremos los servicios funcionando. Hagamos pilotos, hagamos algo. Ven y trabaja conmigo en transformar una pieza, y si tenemos éxito, hagámoslo crecer. Los clientes están un poco cansados de la consultoría tradicional. Hay una nueva manera de hacer las cosas, una especie de consultoras startups.

Así es nuestro mercado y nosotros también estamos intentando adaptarnos al incluir las prácticas de Design Thinking. Intentamos prestar un nuevo tipo de asesoría, menos consultiva, menos agnóstica, y para ellos les hacemos trabajar más cerca del cliente y hacer que los participantes de los clientes en los servicios adopten esta nueva manera de trabajar, porque ellos también necesitan cambiar por dentro sus organizaciones, tal y como hicimos nosotros. Ese cambio también supone cambiar la forma en la que toman las decisiones.

En términos de cómo se pagan estos servicios, supone hacer proyectos pequeños, no es sano hacer proyectos de transformación de cinco años. Normalmente supone trabajar en win-wins de corta duración con un retornos de la inversión entre 3 ó 6 meses. En caso contrario, cuando hay objetivos más estratégicos, lo que estamos proponiendo es completar primero un proyecto, porque a veces tienen miedo de los consultores y los chicos que ponen en marcha el proyecto no sean los mismos.

Déjame hacer esta pieza de consultoría. Si crees que tengo el conocimiento y capacidades para proporcionarte valor, lo haré. Y una vez terminado, tú eliges. Eliges si quieres volver a contratarme para ejecutarlo o si quieres que me marche. Si quieres que me vaya, pagas el proyecto, pero si quieres que me quede, veremos cómo absorber esos costes iniciales, porque se tratará de un contrato multi-anual, y yo tendré que absorber mis inversiones de alguna manera, porque supone aumentar el volumen de negocio.

  • ¿Es algo así como convertir un proyecto en un contrato de servicios gestionados?

Exacto. Ese es el tipo de flujo que alimenta a los servicios gestionados a través de la práctica de consultoría.

  • Cuando están haciendo pequeños proyectos, pruebas de conceptos, ya sea de pago o no. ¿Cómo mide el cliente el éxito de un proyecto? ¿A través de ANS (Acuerdos de Nivel de Servicio) o de los resultados para el negocio? 

Normalmente el proceso de aceptación supone revisar unos ANS’s específicos. Tratamos de evitar opiniones personales o subjetivas para evaluar el contrato y sus entregables. Al principio del servicio intentamos montar lo que llamamos las condiciones de cumplmiento para obtener la aceptación por parte del cliente. A veces tienes que hacerlo con ANS’s en especial en proyectos de más de 4 meses de duración para soslayar los recelos relacionados con los problemas de red. Eso es lo que suele preocupar más.

Bien. Hagámoslo. Hagámoslo. Pero si esto no funciona, es decir si la latencia es demasiado grande del lado del cliente donde el usuario final necesita que la aplicación responda en un número de milisegundos, entonces debes garantizarme una marcha atrás, de forma que pueda recuperar mi situación de origen. Si nosotros ya estamos presentes, es decir si ya proporcionamos el servicio, estamos en condiciones de hacerlo posible. En otro caso, es un poco más difícil porque supondría una reducción en nuestros ingresos.

  • Entendido. ¿Hay algún sector o sectores en concreto que requieran más servicios profesionales que otros? ¿Hay una falta de capacidades profesionales que se estén demandando?

En servicios profesionales, yo dividido dos grandes bloques. Uno está orientado a proyectos y otro es el mundo del  time and material. Estoy buscando a alguien con estas capacidades técnicas específicas. Yo quiero un nombre y una cara, y lo quiero aquí en mi oficina. Y voy a monitorizar su rendimiento en lugar de basarme en ANSs o en la ejecución de hitos del proyecto.

En cuanto a los proyectos, veo mucha actividad en las las empresas de servicios esenciales, en particular en el sector energético, y también en el financiero. En este momento el margen en el sector financiero es exiguo, y debido a ese estrecho margen las fusiones y adquisiciones están en el ambiente. Es lo que vimos en el año 2009 durante la gran crisis, y ahora lo estamos volviendo a ver de nuevo. Así que hay una gran demanda para estar en una posición de fuerza y ser el líder en una hipotética operación de fusión. De manera que hay muchos, muchos proyectos en esa línea, que están surgiendo en el mercado.

En otros sectores que se han visto fuertemente impactados por el COVID como por ejemplo líneas aéreas, turismo, hoteles… se han acometido ya todos los proyectos tácticos posibles para reducir los costes. La propuesta de valor no es de transformación, digitalización o de ese tipo. Estoy perdiendo dinero, y estoy por debajo de mi línea de flotación. No puedo soportar los costes de pagar a mis empleados a final de mes, así que necesito proyectos, proyectos de 2 meses para ejecutar cosas muy prácticas, rápidas y que sólo duren semanas. Nada más.

Ahora todo eso ha cesado. Ese camino se ha agotado. Algunos están buscando proyectos de transformación más ambiciosos. Algunos están explorando externalizaciones. Algunos dicen, no aguanto más. Esto que he hecho durante los últimos dos meses es tan precario que necesito cambiarlo, no puedo seguir así y muchos buscan algún mecanismo de salida.

El sector público se alimenta fundamentalmente de funcionarios en España. Hay compañías semi-públicas por ejemplo empresas de riesgo crediticio con capital mixto procedente del Estado y empresas privadas. Estas compañías tienen TI, algunas con mucho talento dentro, pero no se les permite crecer en personas. Aquí aplica el modelo de time and materials. Necesitamos a alguien, que pueda empaquetarlo o venderlo de una manera elegante para pasar las aprobaciones, al final es eso lo que necesitan. Estas empresas necesitan más gente para seguir creciendo, para mantener un modelo de éxito y que funciona bien, pero por el hecho de tener cierta vinculación con el sector público no pueden contratar de manera expansiva.

  • Cuando se trata de servicios gestionados, ¿cómo están organizados los equipos del servicio? ¿Servicios gestionados de operación, mantenimiento y soporte? 

En la actualidad, desde el punto de vista de la infraestructura, tenemos un viaje a la nube donde confeccionamos la visión con servicios de consultoría, una área de construcción donde se configura y monta la solución para los clientes, la migración es otro de los pilares que se ha constituído para poblar la plataforma que se ha construído previamente, y para finalizar la gestión, de forma que el día dos hay que mantener los sistemas y operarlos.

Lo que hemos visto, es que ya no se trata de cloud o no cloud. Es como la red, que ahora es parte del TI tal y como estamos percibiendo en muchos de nuestros clientes. Las cuadrillas no tienen gente de almacenamiento, gente de cómputo y gente de red trabajando por separado en silos. Trabajan junto y están gestionando el servicio de los clientes de manera similar a como las soluciones hiper-convergentes (HCI) han transformado el mundo físico. Así que como se están prestando los servicios en la actualidad.

Sobre el mantenimiento que mencionas, obviamente en estos propuestas a veces se incorpora el mantenimiento. Si hay productos de IBM, es más fácil, aunque a veces los clientes quieren incorporar los mantenimientos de productos de terceros, pero todo esto se está evaporando con rapidez ahora que se está produciendo el movimiento a la nube. El tema no es la inclusión del mantenimiento de Oracle, sino en poner Weblogic en Oracle Cloud Infrastructure (OCI).

El mix ahora es diferente. No digo que mantenimiento se haya vuelto irrelevante, porque hay clientes que buscan soporte multifabricante, una especie de punto único para el mantenimiento, pero mantenimiento tiene su manera propia de llegar al mercado, sus flujos específicos y su cronología en las operaciones, por lo que cuando existe la oportunidad lo integramos todo en una sola oferta, pero no es realmente obligatorio. Es algo que se puede desacoplar si fuera necesario.

  • Así que ofrecen este servicio de integración multi-vendor si el cliente lo solicita.

Sí, eso es. Este tipo de servicios de IBM lleva ya 3 ó 4 años en el mercado.

  • Así hay alguna particularidad.. me refiero al éxito de los proyectos. ¿Cómo se mide el éxito en los contratos de servicios gestionados? ¿Cómo hacen eso? 

La forma en la que habitualmente operamos y creo que es una práctica mundial, no exclusiva de IBM, es que hay alguno elementos comunes. Uno de ello es obviamente la rentabilidad del contrato. No se trata sólo de vender mucho, sino de hacer mucho y de forma eficiente. Así que un elemento clave y siempre será el margen. Hay una gran demanda para eficientar los servicios gestionados , y esa es la razón por la que incorporamos la automatización, para ser más eficientes, y la razón por la que también incorporamos la nube, para hacer más cosas con menos personas. Así que este es claramente uno de los elementos que medimos.

Un segundo elemento que resulta importante es la interacción con el cliente. Saber cómo se nos percibe. ¿Se nos percibe como flexbiles e innovadores? Para ello tenemos el Net Promoter Score (NPS), que una especie de Santo Grial en esta área. Un poco más tarde que en otras compañías, pero ahora tenemos frecuentes revisiones de procesos de venta y en la propia prestación del servicio para entender cómo somos percibidos con el fin de anticiparse a los problemas antes de que aparezcan.

En términos generales y también en cada país se nos mide por cuota de mercado. ¿Está nuestra práctica de servicios gestionados funcionando en términos de cuota de mercado comparado con otros competidores? En especial, para los productos estrella, medimos el crecimiento. Cómo está creciendo un producto en comparación con el mercado que le corresponde y sobre que tenemos unas previsiones de mercado.

A product is serving multiple clients, so we need to understand not only how we are giving value to each engagement, where we are just a building block in terms of service we are providing to that count; but we also in general terms, we need to figure it out how we’re doing, if we are growing according to a business plan and if that growth is aligned, above or below the market? That’s that’s basically the key indicators we used.

  • Eso nos da un buen entendimiento de cómo se mide el éxito de los servicios gestionados internamente. ¿Y cómo es en el cliente? ¿Cómo mide el cliente el éxito del contrato que tiene con ustedes? ¿Hay algún ANS o resultado de negocio que busquen estos días?

Ese es un buen punto. Más allá del NPS general que es más subjetivo, incorporan diferentes KPIs (Key Performance Indicators), y los KPIs normalmente se traducen en ANSs. El ANS tradicional normalmente mide la disponibilidad, y el tiempo de respuesta, y también se suelen incluir a veces entrevistas personal con los usuarios finales, no con el responsable de TI, sino con las personas que cogen el teléfono y dicen: «mi portátil ha dejado de funcionar.». Ese es el tipo de cosas que han estado en el mercado durante mucho, mucho tiempo.

Ahora lo que estamos viendo tiene más que ver con un ANS de extremo a extremo. Ya no estoy interesado en saber si la base de datos se ha caído, o es el servidor el que se encuentra caído, o si se trata de Azure o si es el proveedor de comunicaciones el que no funciona. Quiero conocer indicadores clave que pueda mostrar a mi gente de negocio y mostrarles cómo lo estamos haciendo en TI, tal y como si fuera una proveedor interno. Y estoy confiando en usted, Sr. DXC, Sr. IBM o cualquier otro integrador para hacer esta parte.

De forma que está surgiendo el factor proactividad. No se trata sólo de gestionar los errores. Se trata de tomar acciones preventivas. Muéstrame que estas haciendo bien tu trabajo, y que te estás anticipando a algunos comportamientos que podrían tener impacto para mi negocio. No sustituyas el servidor cuando se rompa, ayúdame de manera proactiva a averiguar cuando potencialmente el servidor tiene muchas probabilidades de caerse haciendo uso el AI Ops, de forma que me recomiendes su reemplazo.

O en base a los patrones de comportamiento que está siguiendo su TI se recomienda más allá de la aplicación estricta de un plan de capacidad, es decir es capaz de anticiparse. Por ejemplo, debido a un nuevo anuncio, va a haber mucha actividad en un área concreta y eso hará que haya muchas llamadas porque el COVID ha reducido el uso de las impresoras o cualquier otra cosa y los clientes quieren pagan menos en su factura, de forma que al anticipar esa situación podamos dar una mejor respuesta y evolucionar nuestro modelo de servicio.

Sin embargo, este es un viaje que en mi opinión totalmente personal llevará tiempo y no será tan fácil de implementar. Conseguir que el modelo permita hacer esas cosas. Los equipos tienen esa necesidad y así lo indican. Esto es lo que quiero, pero no es tan fácil modelar eso en un contrato.