Cómo contratar servicios de marketing y ventas IT

Nuevos modelos de contratación y sus riesgos asociados

Hace poco el director de una empresa de tecnología me pedía mi opinión sobre un contrato que había firmado con una agencia y cuyo rendimiento se estaba desviando. El objeto del contrato era la provisión de servicios de marketing, preventa y venta dentro del catálogo de servicios de la empresa de mi colega.

Cuando ojeé el contrato, el primer punto en el que me fije eran los KPI’s para medir el éxito de la relación contractual. En el documento se hablaba de generación de leads suficientes para alcanzar la cuota de ventas establecida, la comunicación periódica de informes de evolución de la pipeline de negocio, etc. pero lo que más me llamó la atención fue que el criterio de medida fueran las ventas obtenidas por la actividad comercial de la agencia.

Si bien la utilización de este criterio es práctica habitual en comisionista del mercado minorista, me sorprendió gratamente que la agencia hubiese propuesto este modelo en lugar de tarifas fijas independientes del rendimiento. Los principios de la relación eran de gana-gana, cosa poco vista en servicios IT para empresas.

Y partir de ahí, la cosa empezó a complicarse como no podía ser de otra manera. Si bien encontré tarifas fijas, ni precio por lead generado, lo que simplificaba mucho la definición del éxito de cada operación, el contrato incluía un cargo de on boarding mínimo para la puesta en marcha del servicio, aunque dicho cargo era absorbible en las primeras transacciones ejecutadas.

Como eso me olió a scam, enseguida pregunté por la reputación y tiempo que llevaba operativa la agencia, pues la práctica ‘coge el dinero y corre’ sigue estando vigente, sobre todo en tiempos de incertidumbre como los que vivimos en la actualidad.

Tras confirmar que no era una empresa fantasma, seguí preguntando sobre qué parámetros se habían utilizado para fijar que la venta estaba cerrada con éxito, y aquí se abrió la caja de los truenos pues había tres variables a considerar:

  • Firma o ventas. Es la opción más clara, pues la agencia reconoce la venta cuando el cliente final firma el contrato con el cliente que ha proporcionado la agencia, y a cambio la agencia reclamaba un 35% de comisión por la transacción. Un porcentaje elevado a mi juicio, pero que no vamos a discutir en profundidad. Más sobre medición de servicios y facturación electrónica aquí.

El problema es que el cliente no fijó ningún criterio para la venta de los proyectos con la agencia, de forma que al igual que ocurre en el mercado inmobiliario, donde el agente prefiere rotación y mover los inmuebles para conseguir más volumen en lugar de pelear o negociar mejores precios de venta con los compradores, aquí la agencia podía forzar ventas a precios irrisorios con el objetivo de lograr sus objetivos de ventas con el mínimo esfuerzo, esto es maximizar el beneficio invirtiendo el mínimo tiempo posible.

  • Revenue o facturación. Sin duda, es un mecanismo mucho más justo en teoría, pues nos asegura que la agencia no tiene una red de empresas zoombies a las que manipula para firmar contratos con el único objetivo de cobrar la comisión, pues los proyectos rara vez comenzarán, y nunca se abonarán por parte de esas empresas interpuestas por la agencia.

Además, este modelo de reconocimiento paulatino de los ingresos previene que la agencia se lleve el negocio que ha generado para nosotros tan pronto como pueda a otra empresa de la competencia para volver a cobrar una nueva comisión. Es decir, fideliza y evita un comportamiento propio de mercenarios.

Sin embargo, retribuir a la agencia en base a este criterio tiene como inconveniente que los clientes finales no pagarán si la ejecución por parte de la empresa de servicios es deficiente. Es decir, la comisión pasa a depender de la capacidad de ejecución del delivery de la empresa de servicios, lo cuál no es justo a menos que la agencia tenga una participación cruzada en la propiedad de la empresa a la que presta sus servicios de marketing.

  • Margen del servicio. En la venta de productos, ya sean licencias o suscripciones – aunque en este último modelo la facturación recurrente suele ser un mejor parámetro – el problema de transacciones de bajos márgenes se suele obviar con diferentes niveles de descuento posible en función del número de licencias y/o duración del contrato. pero los servicios no empaquetados o fuera del modelo time and material requieren una estimación previa que al ser intensivos en horas-hombre, siempre suele pivotar alrededor de número de horas de cada perfil profesional, tarifa del profesional y sobrecargos en concepto de gestión del proyecto, lo que dificulta la negociación sobre cuál es el precio justo necesario para ganar la oferta.

Así pues, se corre el riesgo de verse forzados a vender proyectos ruinosos por no haber previsto esta contingencia en el contrato con la agencia, que de otra manera puede reclamar su comisión por una venta no realizada a causa del rechazo del departamento financiero de la empresa de servicios.

Para concluir, el back to back en task forces de fuerza de venta si bien puede resultar oportuno para abordar mercados muy grandes y crecer deprisa, supone riesgos ocultos y precisa de una buena planificación, una esmerada formación de los vendedores y unos parámetros claros de retribuición para evitar desviaciones indeseables.

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