Cómo contratar servicios de marketing y ventas IT

Nuevos modelos de contratación y sus riesgos asociados

Hace poco el director de una empresa de tecnología me pedía mi opinión sobre un contrato que había firmado con una agencia y cuyo rendimiento se estaba desviando. El objeto del contrato era la provisión de servicios de marketing, preventa y venta dentro del catálogo de servicios de la empresa de mi colega.

Cuando ojeé el contrato, el primer punto en el que me fije eran los KPI’s para medir el éxito de la relación contractual. En el documento se hablaba de generación de leads suficientes para alcanzar la cuota de ventas establecida, la comunicación periódica de informes de evolución de la pipeline de negocio, etc. pero lo que más me llamó la atención fue que el criterio de medida fueran las ventas obtenidas por la actividad comercial de la agencia.

Si bien la utilización de este criterio es práctica habitual en comisionista del mercado minorista, me sorprendió gratamente que la agencia hubiese propuesto este modelo en lugar de tarifas fijas independientes del rendimiento. Los principios de la relación eran de gana-gana, cosa poco vista en servicios IT para empresas.

Y partir de ahí, la cosa empezó a complicarse como no podía ser de otra manera. Si bien encontré tarifas fijas, ni precio por lead generado, lo que simplificaba mucho la definición del éxito de cada operación, el contrato incluía un cargo de on boarding mínimo para la puesta en marcha del servicio, aunque dicho cargo era absorbible en las primeras transacciones ejecutadas.

Como eso me olió a scam, enseguida pregunté por la reputación y tiempo que llevaba operativa la agencia, pues la práctica ‘coge el dinero y corre’ sigue estando vigente, sobre todo en tiempos de incertidumbre como los que vivimos en la actualidad.

Tras confirmar que no era una empresa fantasma, seguí preguntando sobre qué parámetros se habían utilizado para fijar que la venta estaba cerrada con éxito, y aquí se abrió la caja de los truenos pues había tres variables a considerar:

  • Firma o ventas. Es la opción más clara, pues la agencia reconoce la venta cuando el cliente final firma el contrato con el cliente que ha proporcionado la agencia, y a cambio la agencia reclamaba un 35% de comisión por la transacción. Un porcentaje elevado a mi juicio, pero que no vamos a discutir en profundidad. Más sobre medición de servicios y facturación electrónica aquí.

El problema es que el cliente no fijó ningún criterio para la venta de los proyectos con la agencia, de forma que al igual que ocurre en el mercado inmobiliario, donde el agente prefiere rotación y mover los inmuebles para conseguir más volumen en lugar de pelear o negociar mejores precios de venta con los compradores, aquí la agencia podía forzar ventas a precios irrisorios con el objetivo de lograr sus objetivos de ventas con el mínimo esfuerzo, esto es maximizar el beneficio invirtiendo el mínimo tiempo posible.

  • Revenue o facturación. Sin duda, es un mecanismo mucho más justo en teoría, pues nos asegura que la agencia no tiene una red de empresas zoombies a las que manipula para firmar contratos con el único objetivo de cobrar la comisión, pues los proyectos rara vez comenzarán, y nunca se abonarán por parte de esas empresas interpuestas por la agencia.

Además, este modelo de reconocimiento paulatino de los ingresos previene que la agencia se lleve el negocio que ha generado para nosotros tan pronto como pueda a otra empresa de la competencia para volver a cobrar una nueva comisión. Es decir, fideliza y evita un comportamiento propio de mercenarios.

Sin embargo, retribuir a la agencia en base a este criterio tiene como inconveniente que los clientes finales no pagarán si la ejecución por parte de la empresa de servicios es deficiente. Es decir, la comisión pasa a depender de la capacidad de ejecución del delivery de la empresa de servicios, lo cuál no es justo a menos que la agencia tenga una participación cruzada en la propiedad de la empresa a la que presta sus servicios de marketing.

  • Margen del servicio. En la venta de productos, ya sean licencias o suscripciones – aunque en este último modelo la facturación recurrente suele ser un mejor parámetro – el problema de transacciones de bajos márgenes se suele obviar con diferentes niveles de descuento posible en función del número de licencias y/o duración del contrato. pero los servicios no empaquetados o fuera del modelo time and material requieren una estimación previa que al ser intensivos en horas-hombre, siempre suele pivotar alrededor de número de horas de cada perfil profesional, tarifa del profesional y sobrecargos en concepto de gestión del proyecto, lo que dificulta la negociación sobre cuál es el precio justo necesario para ganar la oferta.

Así pues, se corre el riesgo de verse forzados a vender proyectos ruinosos por no haber previsto esta contingencia en el contrato con la agencia, que de otra manera puede reclamar su comisión por una venta no realizada a causa del rechazo del departamento financiero de la empresa de servicios.

Para concluir, el back to back en task forces de fuerza de venta si bien puede resultar oportuno para abordar mercados muy grandes y crecer deprisa, supone riesgos ocultos y precisa de una buena planificación, una esmerada formación de los vendedores y unos parámetros claros de retribuición para evitar desviaciones indeseables.

Facturación electrónica: más rápida, más económica y ecológica

Jorge González Moreno. Publicado originalmente en Expansión Directo el 26/04/2002

Las facturas que recibimos cada vez son más, y más complejas. La tecnología actual ya permite que el usuario final pueda recibir antes facturas más comprensibles y fáciles de almacenar y organizar.

La facturación online facilita que nuestras facturas lleguen a través del correo electrónico o se consulten en la web de forma instantánea, además de ahorrar coste a los emisores de las mismas y ayudar a presentar el medio ambiente al sustituir el papel.

La información relacionada con las facturas cada vez es más compleja: cuota fija, tarifas planas, grupos de empresa, bonos, descuentos, servicios gratuitos durante periodos promocionales, puntos de fidelización, tarifas diferenciadas según destino o ubicación geográfica… y nuestro tiempo es más escaso, tanto que con frecuencia olvidamos revisar la factura y sólo nos damos cuenta cuando la operación se carga en nuestra cuenta bancaria. Y si hablamos de buscar o localizar una factura atrasada, la tarea se convierte en una misión casi imposible.

Si a estas dificultades añadimos que la apertura de mercadas hace unos años monopolísticos como la telefonía fija han permitido que seamos abonados de varias compañías para una misma categoría de servicios, con el resultado de que el número de facturas que llegan a nuestros buzón se han multiplicado.

Cliente final

La facturación electrónica era una solución operativa desde hacía bastante tiempo en su modalidad pro-forma, pero hacían uso de una tecnología costosa como el EDI (Electronic Data Interchange) que sólo estaba al alcance de unas pocas compañías en España. Con la introducción de los sistemas de información abiertos conectados a través de INternet, este servicio es una realidad para el consumidor final que por ejemplo puede consultar su tarifa, consumo y factura de electricidad (Iberdrola) o teléfono (Telefónica).

Es más, aquellas empresas que necesitasen que las facturas electrónicas emitidas con esta tecnología tuvieran validez ante Hacienda también están de enhorabuena, pues gracias a la nueva directiva europea basta con garantizar la autenticidad del emisor y la integridad del contenido, lo cuál es posible mediante la firma electrónica, para que la factura sea reconocida a efectos fiscales.

Además, una solución de facturas online también debería permitir la activación de agentes inteligentes, que disparen alertas por correo electrónico o móvil cuando un contrato excede un umbral de consumo, lo que evita desagradables sorpresas sin necesidad de mantener una vigilancia continua por parte de la empresa.

Emisor

Por otro lado, si analizamos este servicio desde la perspectiva del emisor de facturas: operadoras de telecomunicaciones, servicios públicos como agua, electricidad, gas… e incluso administración pública vía impuestos, las ventajas son claras pues consigue ahorrar en los gastos de procesado de los envíos postales, y al mismo tiempo mejora su relación con el cliente que recibe la información y en un formato más sencillo de guardar y clasificar.

El abanico de posibilidades es muy alto, pero el emisor podría poner a disposición del cliente la información que posee del mismo, generando un conjunto de servicios de valor añadido que sin duda le posicionaría mejor ante una competencia que en muchos sectores compite casi exclusivamente por precio.

Los servicios primarios que el emisor de facturas debería estar facilitando en la actualidad a sus clientes serían:

a.- Consulta de los detalles de consumo del abonado desde la web, facilitando número llamado, tiempo de la llamada, tarifa e importe de la llamada en el caso de una factura telefónica por ejemplo.

b.- Histórico de facturas a consultar desde la web, también es posible tener alamacenada de forma segura las facturas anteriores del cliente.

c.- Envío de facturas por correo electrónico en varios formatos: PDF, Excel, HTML, Quicken/Money… para su posterior utilización en la máquina del cliente.

Tecnología

Hasta ahora, hemos visto los beneficios de esta solución, pero ¿es una realidad? ¿y si lo es, qué tecnología emplean? Si bien cada emisor de facturas tiene características distintas, la base tecnológica que facilitan estos procesos en Internet es común y puede aplicarse a ámbitos tan diferentes como a obtención de nóminas a formato digital a partir de un ERP y su posterior emisión por correo electrónico a los empleados.

Estos servicios requieren de la comunicación con los sistemas de la operadora: la integración backend de las empresas con las aplicaciones web es uno de los puntos fuertes del sistema, pues conseguir escalabilidad es un factor crítico, en especial en aquellos aplicativos con fuertes requisitos de rendimiento, es decir gran número de facturas a emitir en poco tiempo.

Además del enfoque clásico para estas soluciones que es la realización de un proyecto a medida, existen otras posibilidades. Por ejemplo, el conjunto de productos Accelio de Adobe ayuda a la generación, integración y envío de facturas a través de Internet, si bien su ámbito de aplicación es bastante más amplio.

Otra alternativa disponible en el mercado es Q-Bill, un acelerador tecnológico de qarana que permite al cliente tomar la decisión sobre si desea recibir sus facturas a través del correo electrónico , de forma segura mediante el uso de métodos de cifrado electrónico, y en varios formatos, como PDF o HTML, además de poder ir a la web a consultarlo periódicamente.

Actualización a 01/04/2021:

  • Accelio se ha descontinuado y parte de su funcionalidad se puede encontrar en Adobe Experience Manager (AEM). Q-Bill dejó de estar disponible con la desaparición de qarana solutions.
  • Otras alternativas de facturación electrónica disponibles en la actualidad incluyen a Tink , IBM o Indra. La tarea de agregar datos financieros de múltiples clouds y consolidarlos en una sola factura ahora es posible con soluciones como Dell Technologies Universal Metering and Billing powered by Exivity.
  • Aunque la mayoría de las funciones que blockchain puede ofrecer en facturación se cubren con la facturación electrónica tradicional; la inspección fiscal, la gestión de consentimientos y trazabilidad de flujos que ofrecen compañías como Blocknitive pueden ser diferenciales en dichos apartados.

Medio ambiente

Por último, si los clientes tomamos conciencia de que un documento en papel no nos va a dar más derechos, y en lugar de hacer uso de los documentos electrónicos como un complemento del papel pasamos a sustituirlo, haremos un gran favor al medio ambiente pues se reduciría la deforestación y posterior contaminación por usar cloro en el proceso de blanqueo del papel.

En resumen, la tecnología y la legislación existente ya permiten que la facturación online se convierta en un servicio común para todos los ciudadanos y empresas. Este tipo de soluciones ya están respaldadas por productos capaces de ahorra en tiempo de desarrollo y mantenimiento, generando rápidos retornos de la inversión para los emisores y un servicio de valor añadido para sus clientes.

El impacto del cloud y el COVID en el mercado español de los servicios profesionales y gestionados (entrevista)

Fuente: GettyImages.

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  • En lo que respecto a su área de conocimiento. Tengo entendido que es Jefe de Producto para Servicios Gestionados. ¿Qué tipos de servicios gestionados son más solicitados por los clientes en estos momentos? 

En la actualidad, tal y como yo lo veo, hay dos grandes grupos. Uno tiene que ver con la conexión de los clouds. Creo que la estrategia mono-cloud ha desaparecido, y no es simplemente conectar Amazon, Azure o IBM Cloud con las instalaciones tradicionales. Ese fue el primer paso, ahora la gente está evolucionando, no sólo en SaaS o infraestructura.

Creo que la mayoría de mis clientes reconocen que van a tener que utilizar muchos clouds diferentes, y que necesitan estar conectados con sus centros de datos locales y entre ellos. Y ahora, lo que están intentando es sacar ventajas de la evolución de las comunicaciones, por ejemplo, SD-WAN está ayudan a realizar esta conectividad, y los brokers de comunicaciones también están ayudando mucho a tener ya preconectados Azure y OCI (Oracle Cloud Infrastructure) o ser capaz de conectar IBM Cloud con Azure y Salesforce.

Así que estos proyectos de interconectar elementos están creciendo. Con total certeza hay una tendencia en este punto. Hay una segunda tendencia que tiene que ver con el movimiento al cloud y eso no significa sólo lift and shift (trasladar sin más), sino grandes proyectos de consolidación donde se trata de moverlo todo a los clouds públicos. Esa es una de las estrategias, y hay otra es intentar simplificar su TI y poner las cosas en orden como haces cuando te marchas a otro país. Tienes la oportunidad de eliminar esas cosas que sabes que no vas a volver a utilizar más. Intentamos poner la casa en orden mientras pones toda tu vida en marcha.

Y esto es algo básico, algo así como una regla elemental, pero hay una transformación más profunda si queremos poner a funcionar cargas de trabajo nativas. Esas que han nacido de forma natural en la nube. Así que en lugar de hacer un simple traslado para ese 80 % de aplicaciones que no son cloud nativas, hay que hacer una transformación. Hemos visto una tracción increíble con los contenedores. La plataforma como servicio (PaaS) todavía está en un estado de adopción temprano, y no veo mucha aceptación en mi mercado para Cloud Foundry o incluso para serverless que es un formato de cloud más nativo.

El traslado sin más está bien. Hay gente que mueve todo al cloud y luego lo transforma, y hay otras personas que prefieren transformar directamente a contenedores. Yo diría que ese es el escenario preferido, y hay una tercera tendencia en este mundo multi-cloud, donde se aprovechan las ventajas de licenciamiento de cada proveedor de cloud público, y sus capacidades por ejemplo, blockchain o Watson en IBM, o capacidades de inteligencia artificial de Azure… aunque ponerlo todo a funcionar de manera conjunta y ahora que merezca la pena no es sencillo.

Esto supone un cambio en la manera de trabajar, se trata de un cambio en la tecnología, un cambio en la organización y en los procedimientos. La escalabilidad no es sencilla, no podemos crear un modelo como el de SRE (Site Resiliency Engineer) de Google para operar, e integrarlos sin más en el equipo de DevOps con desarrolladores para que trabajen todos juntos. Eso no escala muy bien cuando tenemos que trabajar con 100 aplicaciones y tenemos que transformar y modernizar el corazón de nuestro TI.

Para las aplicaciones menores puede funcionar. Es fácil para la relación visual con el cliente, para la experiencia de usuario, pero cuando lo llevas a la trastienda y necesitas que las cosas funcionen de una manera engrasada y consistente, es cuando empiezan a surgir los problemas. La gente necesita control, un punto único de referencia donde pueda verlo todo, un proveedor único en lugar de nichos.

¿Recuerdan la burbuja punto com? No había omni-canalidad, todo iba a ser web, y la tienda a pie de calle iba a desaparecer. Todo eso cambió de repente, y TI tuvo que flexibilizarse para estar en el móvil, en la web y la sucursal bancaria o en la tienda de moda. Ese es el tipo de circunstancia que estamos viviendo en estos momentos con el multi-cloud.

Ya no es Amazon, no es Amazon y On Premises, construirlo e integrarlo todo con una persona en cada nicho teniendo que gestionar cada pieza. Eso es lo que genera la complejidad.

  • Así que debe haber un conjunto de servicios profesionales y de consultoría que ayuden a los clientes a construir esos clouds. ¿Cómo se empaquetan y ejecutan estos servicios de consultoría? ¿Consultores Cloud? ¿Cómo funcionan los equipos de servicios profesionales?

Al principio hubo una práctica de cloud, teníamos un equipo más funcional, una organización más orientada al desarrollo denominada GBS y una más orientada a la infraestructura llamada GTS, y eran entidades separadas para proporcionar asesoramiento sobre cómo moverse al cloud desde el punto de vista funcional y desde el punto de vista de las infraestructuras.

Esto se fusionó en un sólo equipo, de manera que se proporciona a los clientes de nuestra organización una experiencia integral, no sólo para decisiones estratégicas, sino también para la construcción de la arquitectura y el seguimiento posterior desde la oficina de proyectos que puede llegar a convertirse en una especie de Centro de Excelencia Cloud que les guíe en su viaje a la nube. De forma que ahora, están todos combinados en un equipo mixto donde cada uno aporta su experiencia y conocimiento para servir mejor al cliente. Y de esta manera se está operando desde hace más de un año.

  • ¿Y cómo está dispuesto a pagar el cliente por estos servicios de acompañamiento?

España es un mercado peculiar en comparación a lo que pude experimentar en Austrlia por ejemplo. El mercado es tan madura, la competencia es tan intensa, que salvo algunas pocas excepciones de consultoras estratégicas como McKinsey o Boston Consulting Group (GCG), a veces el cliente percibe los servicios de consultoría cloud como un esfuerzo de preventa, y eso es lo que hace bastante difícil proporcionar valor cuando todavía se está compitiendo con otras empresas.

Y además hay que tener en cuenta que a nuestros clientes españoles les encanta las pruebas de tecnología que no dejan de ser otra cosa que productos mínimos viables en producción, así que la época del papel se ha marchado para siempre. La gente no quiere consultoría de Deloitte o ninguna otra consultora que sea un magnífico trabajo en un dossier de diseño que acabe en el cajón de un escritorio. Eso podía suceder en 2009, 2010 o 2011, pero ahora la gente ya no quiere más palabras o presentaciones vacías.

Ahora la gente está interesada en saber cómo se hacen las cosas, quieren que les mostremos los servicios funcionando. Hagamos pilotos, hagamos algo. Ven y trabaja conmigo en transformar una pieza, y si tenemos éxito, hagámoslo crecer. Los clientes están un poco cansados de la consultoría tradicional. Hay una nueva manera de hacer las cosas, una especie de consultoras startups.

Así es nuestro mercado y nosotros también estamos intentando adaptarnos al incluir las prácticas de Design Thinking. Intentamos prestar un nuevo tipo de asesoría, menos consultiva, menos agnóstica, y para ellos les hacemos trabajar más cerca del cliente y hacer que los participantes de los clientes en los servicios adopten esta nueva manera de trabajar, porque ellos también necesitan cambiar por dentro sus organizaciones, tal y como hicimos nosotros. Ese cambio también supone cambiar la forma en la que toman las decisiones.

En términos de cómo se pagan estos servicios, supone hacer proyectos pequeños, no es sano hacer proyectos de transformación de cinco años. Normalmente supone trabajar en win-wins de corta duración con un retornos de la inversión entre 3 ó 6 meses. En caso contrario, cuando hay objetivos más estratégicos, lo que estamos proponiendo es completar primero un proyecto, porque a veces tienen miedo de los consultores y los chicos que ponen en marcha el proyecto no sean los mismos.

Déjame hacer esta pieza de consultoría. Si crees que tengo el conocimiento y capacidades para proporcionarte valor, lo haré. Y una vez terminado, tú eliges. Eliges si quieres volver a contratarme para ejecutarlo o si quieres que me marche. Si quieres que me vaya, pagas el proyecto, pero si quieres que me quede, veremos cómo absorber esos costes iniciales, porque se tratará de un contrato multi-anual, y yo tendré que absorber mis inversiones de alguna manera, porque supone aumentar el volumen de negocio.

  • ¿Es algo así como convertir un proyecto en un contrato de servicios gestionados?

Exacto. Ese es el tipo de flujo que alimenta a los servicios gestionados a través de la práctica de consultoría.

  • Cuando están haciendo pequeños proyectos, pruebas de conceptos, ya sea de pago o no. ¿Cómo mide el cliente el éxito de un proyecto? ¿A través de ANS (Acuerdos de Nivel de Servicio) o de los resultados para el negocio? 

Normalmente el proceso de aceptación supone revisar unos ANS’s específicos. Tratamos de evitar opiniones personales o subjetivas para evaluar el contrato y sus entregables. Al principio del servicio intentamos montar lo que llamamos las condiciones de cumplmiento para obtener la aceptación por parte del cliente. A veces tienes que hacerlo con ANS’s en especial en proyectos de más de 4 meses de duración para soslayar los recelos relacionados con los problemas de red. Eso es lo que suele preocupar más.

Bien. Hagámoslo. Hagámoslo. Pero si esto no funciona, es decir si la latencia es demasiado grande del lado del cliente donde el usuario final necesita que la aplicación responda en un número de milisegundos, entonces debes garantizarme una marcha atrás, de forma que pueda recuperar mi situación de origen. Si nosotros ya estamos presentes, es decir si ya proporcionamos el servicio, estamos en condiciones de hacerlo posible. En otro caso, es un poco más difícil porque supondría una reducción en nuestros ingresos.

  • Entendido. ¿Hay algún sector o sectores en concreto que requieran más servicios profesionales que otros? ¿Hay una falta de capacidades profesionales que se estén demandando?

En servicios profesionales, yo dividido dos grandes bloques. Uno está orientado a proyectos y otro es el mundo del  time and material. Estoy buscando a alguien con estas capacidades técnicas específicas. Yo quiero un nombre y una cara, y lo quiero aquí en mi oficina. Y voy a monitorizar su rendimiento en lugar de basarme en ANSs o en la ejecución de hitos del proyecto.

En cuanto a los proyectos, veo mucha actividad en las las empresas de servicios esenciales, en particular en el sector energético, y también en el financiero. En este momento el margen en el sector financiero es exiguo, y debido a ese estrecho margen las fusiones y adquisiciones están en el ambiente. Es lo que vimos en el año 2009 durante la gran crisis, y ahora lo estamos volviendo a ver de nuevo. Así que hay una gran demanda para estar en una posición de fuerza y ser el líder en una hipotética operación de fusión. De manera que hay muchos, muchos proyectos en esa línea, que están surgiendo en el mercado.

En otros sectores que se han visto fuertemente impactados por el COVID como por ejemplo líneas aéreas, turismo, hoteles… se han acometido ya todos los proyectos tácticos posibles para reducir los costes. La propuesta de valor no es de transformación, digitalización o de ese tipo. Estoy perdiendo dinero, y estoy por debajo de mi línea de flotación. No puedo soportar los costes de pagar a mis empleados a final de mes, así que necesito proyectos, proyectos de 2 meses para ejecutar cosas muy prácticas, rápidas y que sólo duren semanas. Nada más.

Ahora todo eso ha cesado. Ese camino se ha agotado. Algunos están buscando proyectos de transformación más ambiciosos. Algunos están explorando externalizaciones. Algunos dicen, no aguanto más. Esto que he hecho durante los últimos dos meses es tan precario que necesito cambiarlo, no puedo seguir así y muchos buscan algún mecanismo de salida.

El sector público se alimenta fundamentalmente de funcionarios en España. Hay compañías semi-públicas por ejemplo empresas de riesgo crediticio con capital mixto procedente del Estado y empresas privadas. Estas compañías tienen TI, algunas con mucho talento dentro, pero no se les permite crecer en personas. Aquí aplica el modelo de time and materials. Necesitamos a alguien, que pueda empaquetarlo o venderlo de una manera elegante para pasar las aprobaciones, al final es eso lo que necesitan. Estas empresas necesitan más gente para seguir creciendo, para mantener un modelo de éxito y que funciona bien, pero por el hecho de tener cierta vinculación con el sector público no pueden contratar de manera expansiva.

  • Cuando se trata de servicios gestionados, ¿cómo están organizados los equipos del servicio? ¿Servicios gestionados de operación, mantenimiento y soporte? 

En la actualidad, desde el punto de vista de la infraestructura, tenemos un viaje a la nube donde confeccionamos la visión con servicios de consultoría, una área de construcción donde se configura y monta la solución para los clientes, la migración es otro de los pilares que se ha constituído para poblar la plataforma que se ha construído previamente, y para finalizar la gestión, de forma que el día dos hay que mantener los sistemas y operarlos.

Lo que hemos visto, es que ya no se trata de cloud o no cloud. Es como la red, que ahora es parte del TI tal y como estamos percibiendo en muchos de nuestros clientes. Las cuadrillas no tienen gente de almacenamiento, gente de cómputo y gente de red trabajando por separado en silos. Trabajan junto y están gestionando el servicio de los clientes de manera similar a como las soluciones hiper-convergentes (HCI) han transformado el mundo físico. Así que como se están prestando los servicios en la actualidad.

Sobre el mantenimiento que mencionas, obviamente en estos propuestas a veces se incorpora el mantenimiento. Si hay productos de IBM, es más fácil, aunque a veces los clientes quieren incorporar los mantenimientos de productos de terceros, pero todo esto se está evaporando con rapidez ahora que se está produciendo el movimiento a la nube. El tema no es la inclusión del mantenimiento de Oracle, sino en poner Weblogic en Oracle Cloud Infrastructure (OCI).

El mix ahora es diferente. No digo que mantenimiento se haya vuelto irrelevante, porque hay clientes que buscan soporte multifabricante, una especie de punto único para el mantenimiento, pero mantenimiento tiene su manera propia de llegar al mercado, sus flujos específicos y su cronología en las operaciones, por lo que cuando existe la oportunidad lo integramos todo en una sola oferta, pero no es realmente obligatorio. Es algo que se puede desacoplar si fuera necesario.

  • Así que ofrecen este servicio de integración multi-vendor si el cliente lo solicita.

Sí, eso es. Este tipo de servicios de IBM lleva ya 3 ó 4 años en el mercado.

  • Así hay alguna particularidad.. me refiero al éxito de los proyectos. ¿Cómo se mide el éxito en los contratos de servicios gestionados? ¿Cómo hacen eso? 

La forma en la que habitualmente operamos y creo que es una práctica mundial, no exclusiva de IBM, es que hay alguno elementos comunes. Uno de ello es obviamente la rentabilidad del contrato. No se trata sólo de vender mucho, sino de hacer mucho y de forma eficiente. Así que un elemento clave y siempre será el margen. Hay una gran demanda para eficientar los servicios gestionados , y esa es la razón por la que incorporamos la automatización, para ser más eficientes, y la razón por la que también incorporamos la nube, para hacer más cosas con menos personas. Así que este es claramente uno de los elementos que medimos.

Un segundo elemento que resulta importante es la interacción con el cliente. Saber cómo se nos percibe. ¿Se nos percibe como flexbiles e innovadores? Para ello tenemos el Net Promoter Score (NPS), que una especie de Santo Grial en esta área. Un poco más tarde que en otras compañías, pero ahora tenemos frecuentes revisiones de procesos de venta y en la propia prestación del servicio para entender cómo somos percibidos con el fin de anticiparse a los problemas antes de que aparezcan.

En términos generales y también en cada país se nos mide por cuota de mercado. ¿Está nuestra práctica de servicios gestionados funcionando en términos de cuota de mercado comparado con otros competidores? En especial, para los productos estrella, medimos el crecimiento. Cómo está creciendo un producto en comparación con el mercado que le corresponde y sobre que tenemos unas previsiones de mercado.

A product is serving multiple clients, so we need to understand not only how we are giving value to each engagement, where we are just a building block in terms of service we are providing to that count; but we also in general terms, we need to figure it out how we’re doing, if we are growing according to a business plan and if that growth is aligned, above or below the market? That’s that’s basically the key indicators we used.

  • Eso nos da un buen entendimiento de cómo se mide el éxito de los servicios gestionados internamente. ¿Y cómo es en el cliente? ¿Cómo mide el cliente el éxito del contrato que tiene con ustedes? ¿Hay algún ANS o resultado de negocio que busquen estos días?

Ese es un buen punto. Más allá del NPS general que es más subjetivo, incorporan diferentes KPIs (Key Performance Indicators), y los KPIs normalmente se traducen en ANSs. El ANS tradicional normalmente mide la disponibilidad, y el tiempo de respuesta, y también se suelen incluir a veces entrevistas personal con los usuarios finales, no con el responsable de TI, sino con las personas que cogen el teléfono y dicen: «mi portátil ha dejado de funcionar.». Ese es el tipo de cosas que han estado en el mercado durante mucho, mucho tiempo.

Ahora lo que estamos viendo tiene más que ver con un ANS de extremo a extremo. Ya no estoy interesado en saber si la base de datos se ha caído, o es el servidor el que se encuentra caído, o si se trata de Azure o si es el proveedor de comunicaciones el que no funciona. Quiero conocer indicadores clave que pueda mostrar a mi gente de negocio y mostrarles cómo lo estamos haciendo en TI, tal y como si fuera una proveedor interno. Y estoy confiando en usted, Sr. DXC, Sr. IBM o cualquier otro integrador para hacer esta parte.

De forma que está surgiendo el factor proactividad. No se trata sólo de gestionar los errores. Se trata de tomar acciones preventivas. Muéstrame que estas haciendo bien tu trabajo, y que te estás anticipando a algunos comportamientos que podrían tener impacto para mi negocio. No sustituyas el servidor cuando se rompa, ayúdame de manera proactiva a averiguar cuando potencialmente el servidor tiene muchas probabilidades de caerse haciendo uso el AI Ops, de forma que me recomiendes su reemplazo.

O en base a los patrones de comportamiento que está siguiendo su TI se recomienda más allá de la aplicación estricta de un plan de capacidad, es decir es capaz de anticiparse. Por ejemplo, debido a un nuevo anuncio, va a haber mucha actividad en un área concreta y eso hará que haya muchas llamadas porque el COVID ha reducido el uso de las impresoras o cualquier otra cosa y los clientes quieren pagan menos en su factura, de forma que al anticipar esa situación podamos dar una mejor respuesta y evolucionar nuestro modelo de servicio.

Sin embargo, este es un viaje que en mi opinión totalmente personal llevará tiempo y no será tan fácil de implementar. Conseguir que el modelo permita hacer esas cosas. Los equipos tienen esa necesidad y así lo indican. Esto es lo que quiero, pero no es tan fácil modelar eso en un contrato.

Cloud Communications Service Providers (CCSP)?

Versión en inglés en (English version at):

https://www.linkedin.com/pulse/cloud-communications-service-providers-ccsp-jorge-gonzalez-moreno

Source: Getty Images

Durante mucho tiempo, el mundo de las Tecnologías de la Información (TI) y las Telecomunicaciones han corrido en paralelo.

Las titulaciones de TI incluían asignaturas de comunicaciones y los ingenieros de telecomunicaciones tenían un trasfondo genérico de capacidades de programación de código máquina de bajo nivel.

SIn embargo, la mayoría de las veces, en las organizaciones se trabajaba en silos separados que incluso no llegaban a tener una dirección común. Esos tiempos empezaron a evaporarse con rapidez cuando la virtualización entró en el CPD (Centro de Proceso de Datos).

Primero fue la computación con los hipervisores, luego el almacenamiento con el SDS (Almacenamiento Definido por Software) y al final le tocó el turno a la red con la irrupción de la virtualización de redes.

Centro de Proceso de Datos Definido por Software (SDDC)
Centro de Proceso de Datos Definido por Software (SDDC)

Estos avances en la infraestructura moderna se tradujeron en la adopción de nuevos modelos operativos como el CSMO donde dentro del CPD, el equipo de red lentamente se iba integrando como parte del grupo de operación y gestión, trabajando de la mano como un miembro más de la cuadrilla (squad).

Ahora que la barrera de la LAN (Local Area Network) había caído, era la hora de seguir avanzando con las comunicaciones metropolitanas y de larga distancia.

Aquí, de nuevo la tecnología nos ha ayuda con la aparición de las soluciones SD-WAN (Software Defined Wide Area Network). De acuerdo a IDC, sólo el 15% de las compañías europeas no tienen planes de implantar una solución de SD-WAN. Las ventajas de aprovechar las capacidades de Internet para reducir el poder de negociación de las compañías de telecomunicaciones tradicionales en un mundo que gira alrededor de la nube están claras.

La realidad es conectar la nube a las instalaciones in-situ (on premises) ya no es un problema, al contrario que la interconexión entre los diferentes proveedores de servicios cloud (hyperscalers) in una topología de estrella fiable que evite tener que tomar decisiones de diseño basadas en las limitaciones de las conexiones.

Según un estudio el IBM MD&I, el 82 % de las empresas identificaron la interconectividad a la nube como una preocupación clave en su viaje hacia el cloud.

Multicloud barriers

Esto implica un mayor ancho de banda y la duplicidad de los enlaces para evitar interrupciones en las aplicaciones críticas para el negocio y sacar el máximo provecho a la colaboración con el eco-sistema, dando como resultado un mayor ARPU (Average Revenue Per Unit – Ingreso medio por unidad) para las operadores.

Así que el gran ganador de la nueva economía desde el punto de vista de las TICs (Tecnologías de la Información y las Comunicaciones) son las operadoras de telecomunicaciones, ¿no?

Bueno, en el mercado de consumo se encuentran con una competición feroz de los grandes proveedores de contenido como Netflix, Disney o Amazon y la coompetencia de algunos nuevos entrantes en su sector como Facebook o Google.

De forma que para evitar llevar en exclusiva la pesada losa de montar en solitario toda la infraestructura 5G y competir con el resto en la capa de servicios donde los márgenes son superiores, algunas operadoras están empezando a pedir facturar por el tráfico a los proveedores de servicios que usan su red y a hacer lobby a los gobiernos para que les impongan tasas como si fueran operadoras al uso.

¿Y en el mercado empresarial? ¿Qué papel juegan las operadoras en la cadena de valor de la nube? Bueno la nueva normalidad incluye algunas tendencias de mercado que de nuevo pivotan alrededor de la tecnología:

  • Desarrollo de enlaces de alta velocidad gracias a la aparición del 5G. Una especie de hyperloop para conectar clouds en lugar de ciudades. 
  • Descentralización de los CPDs cloud usando edge computing  para mejorar la experiencia de uso y blockchain para asegurar la colaboración y las transacciones entre  socios sin un punto único de fallo. 
  • Una avalancha de aplicaciones IoT (Internet of Things – Internet de las cosas) para transformar los sectores de la movilidad y la fabricación (Industria 4.0.) 
  • Convergencia de los (OSS- Operations Support Systems – Sistemas de Soporte a las Operaciones) y los BSS (Business Support Systems – Sistemas de Soporte a los Negocios) haciendo borrosa la división entre las operaciones de radio transformadas por las NFV (Network Functions Virtualization – Virtualización de Funciones de Red) y el SDDC (CPD Definido por Software) de los sistemas de registros transaccionales. 

Como consecuencia, las operadoras han ido transformándose para adaptarse a este nuevo entorno.

BSS and OSS relationship

La distinción entre la operadora, un ISV (Independent Software Vendor), un CSP (Cloud Service Provider – Proveedor de Servicios Cloud), un integrador de sistemas y una consultora se han difuminado.

Hoy en día, la mayoría de las empresas de telecomunicaciones ofrecen a sus clientes corporativos un portal o mercado de aplicaciones donde se proporcionan:

  • Sus propios servicios de comunicaciones en tiempo real de voz, vídeo y mensajería convergentes. 
  • Servicios SaaS agregados de los ISVs con foco en la contabilidad el mercado SOHO (Small Office- Home Office ; PYME y autónomos) y  
  • PaaS (Platform as a Service) e iaaS (Infrastructure as a Service) de los principales hyperscalers como AWS o Azure.

Sin embargo, esa gran plataforma cloud es inútil sin consejos sobre cómo digitalizar los procesos de la compañía y la propia organización.

Y es ahí donde están muchas telcos en estos momentos, no sólo ocupando el espacio del Cloud Communication Service Provider (CCSP) sino incorporando un conjunto de consultores y profesiones de TI para proporcionar ayuda y servicios gestionados por encima de sus plataformas con el objetivo de generar consumo en forma de suscripciones.

Estos CCSPs necesitan mejorar sus capacidades de TI para ser capaces de competir agresivamente en el saturado mercado de las PYMEs, y para ello deben aumentar su eficiencia operativa.

¿Cómo? Aquí vienen algunas recomendaciones:

  • Aprovechar el ecosistema con alianzas en lugar de intentar ocupar todo el espectro de servicios que demanda el mercado. 
  • Apoyarse en estándares abiertos como Open RAN (Radio Access Network – Red de Acceso de Radio) para poder pivotar entre fabricantes cuando sea necesario, evitando así la dependencia de un solo proveedor (lock-in).
  • Uso intensivo de plataformas de automatización como Ansible, Terraform, Salt or Puppet para mejorar la calidad del servicio (QoS) y reducir el mantenimiento de los equipos como por ejemplo usando HCI (Hyper-converged infrastructure – Infraestructura Hyperconvergente) como bloques de construcción para los nodos edge.
  • Adoptar la agilidad en los procesos de pedidos y envío, y formar e incentivar a la fuerza de ventas para que prioricen estos vectores de crecimiento frente a las líneas de negocio tradicional. 

“El estudio sugiere que las empresas gastarán de media el 30% de sus presupuestos de TI en el edge cloud computing en los próximos 3 años.”

Strategies for Success at the Edge, 2019.

¿Cómo están afrontando los CCSPs estos retos hasta la fecha? Veámos algunos ejemplos:

  • Verizon está utilizando los modelos de trabajo de Azure y AWS. 
  • Vodafone está usando VMware y AWS para sus despliegues 5G.
  • Nokia está utilizando internamente Google Cloud Platform para proporcionar sus servicios. 
  • AT&T se ha aliado con IBM para aprovechar la tecnología de Red Hat y otros 25 proveedores en la solución IBM Cloud for Telecommunications, una solución vertical similar a la ya adoptada por IBM en colaboración con el Bank of America y BNP Paribas para el mercado de servicios financieros con su IBM Cloud for Financial Services.
IBM Cloud Telecommunications ecosystem

El tiempo nos dirá que solución alcanzará masa crítica de adopción y si la industria de telecomunicaciones es capaz de evolucionar y convertirse en la pieza maestra de este mundo dominado por la tecnología.