Etiqueta: Cloud

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• En lo que respecto a su área de conocimiento. Tengo entendido que es Jefe de Producto para Servicios Gestionados. ¿Qué tipos de servicios gestionados son más solicitados por los clientes en estos momentos? 

En la actualidad, tal y como yo lo veo, hay dos grandes grupos. Uno tiene que ver con la conexión de los clouds. Creo que la estrategia mono-cloud ha desaparecido, y no es simplemente conectar Amazon, Azure o IBM Cloud con las instalaciones tradicionales. Ese fue el primer paso, ahora la gente está evolucionando, no sólo en SaaS o infraestructura.

Creo que la mayoría de mis clientes reconocen que van a tener que utilizar muchos clouds diferentes, y que necesitan estar conectados con sus centros de datos locales y entre ellos. Y ahora, lo que están intentando es sacar ventajas de la evolución de las comunicaciones, por ejemplo, SD-WAN está ayudan a realizar esta conectividad, y los brokers de comunicaciones también están ayudando mucho a tener ya preconectados Azure y OCI (Oracle Cloud Infrastructure) o ser capaz de conectar IBM Cloud con Azure y Salesforce.

Así que estos proyectos de interconectar elementos están creciendo. Con total certeza hay una tendencia en este punto. Hay una segunda tendencia que tiene que ver con el movimiento al cloud y eso no significa sólo lift and shift (trasladar sin más), sino grandes proyectos de consolidación donde se trata de moverlo todo a los clouds públicos. Esa es una de las estrategias, y hay otra es intentar simplificar su TI y poner las cosas en orden como haces cuando te marchas a otro país. Tienes la oportunidad de eliminar esas cosas que sabes que no vas a volver a utilizar más. Intentamos poner la casa en orden mientras pones toda tu vida en marcha.

Y esto es algo básico, algo así como una regla elemental, pero hay una transformación más profunda si queremos poner a funcionar cargas de trabajo nativas. Esas que han nacido de forma natural en la nube. Así que en lugar de hacer un simple traslado para ese 80 % de aplicaciones que no son cloud nativas, hay que hacer una transformación. Hemos visto una tracción increíble con los contenedores. La plataforma como servicio (PaaS) todavía está en un estado de adopción temprano, y no veo mucha aceptación en mi mercado para Cloud Foundry o incluso para serverless que es un formato de cloud más nativo.

El traslado sin más está bien. Hay gente que mueve todo al cloud y luego lo transforma, y hay otras personas que prefieren transformar directamente a contenedores. Yo diría que ese es el escenario preferido, y hay una tercera tendencia en este mundo multi-cloud, donde se aprovechan las ventajas de licenciamiento de cada proveedor de cloud público, y sus capacidades por ejemplo, blockchain o Watson en IBM, o capacidades de inteligencia artificial de Azure… aunque ponerlo todo a funcionar de manera conjunta y ahora que merezca la pena no es sencillo.

Esto supone un cambio en la manera de trabajar, se trata de un cambio en la tecnología, un cambio en la organización y en los procedimientos. La escalabilidad no es sencilla, no podemos crear un modelo como el de SRE (Site Resiliency Engineer) de Google para operar, e integrarlos sin más en el equipo de DevOps con desarrolladores para que trabajen todos juntos. Eso no escala muy bien cuando tenemos que trabajar con 100 aplicaciones y tenemos que transformar y modernizar el corazón de nuestro TI.

Para las aplicaciones menores puede funcionar. Es fácil para la relación visual con el cliente, para la experiencia de usuario, pero cuando lo llevas a la trastienda y necesitas que las cosas funcionen de una manera engrasada y consistente, es cuando empiezan a surgir los problemas. La gente necesita control, un punto único de referencia donde pueda verlo todo, un proveedor único en lugar de nichos.

¿Recuerdan la burbuja punto com? No había omni-canalidad, todo iba a ser web, y la tienda a pie de calle iba a desaparecer. Todo eso cambió de repente, y TI tuvo que flexibilizarse para estar en el móvil, en la web y la sucursal bancaria o en la tienda de moda. Ese es el tipo de circunstancia que estamos viviendo en estos momentos con el multi-cloud.

Ya no es Amazon, no es Amazon y On Premises, construirlo e integrarlo todo con una persona en cada nicho teniendo que gestionar cada pieza. Eso es lo que genera la complejidad.

• Así que debe haber un conjunto de servicios profesionales y de consultoría que ayuden a los clientes a construir esos clouds. ¿Cómo se empaquetan y ejecutan estos servicios de consultoría? ¿Consultores Cloud? ¿Cómo funcionan los equipos de servicios profesionales?

Al principio hubo una práctica de cloud, teníamos un equipo más funcional, una organización más orientada al desarrollo denominada GBS y una más orientada a la infraestructura llamada GTS, y eran entidades separadas para proporcionar asesoramiento sobre cómo moverse al cloud desde el punto de vista funcional y desde el punto de vista de las infraestructuras.

Esto se fusionó en un sólo equipo, de manera que se proporciona a los clientes de nuestra organización una experiencia integral, no sólo para decisiones estratégicas, sino también para la construcción de la arquitectura y el seguimiento posterior desde la oficina de proyectos que puede llegar a convertirse en una especie de Centro de Excelencia Cloud que les guíe en su viaje a la nube. De forma que ahora, están todos combinados en un equipo mixto donde cada uno aporta su experiencia y conocimiento para servir mejor al cliente. Y de esta manera se está operando desde hace más de un año.

• ¿Y cómo está dispuesto a pagar el cliente por estos servicios de acompañamiento?

España es un mercado peculiar en comparación a lo que pude experimentar en Austrlia por ejemplo. El mercado es tan madura, la competencia es tan intensa, que salvo algunas pocas excepciones de consultoras estratégicas como McKinsey o Boston Consulting Group (GCG), a veces el cliente percibe los servicios de consultoría cloud como un esfuerzo de preventa, y eso es lo que hace bastante difícil proporcionar valor cuando todavía se está compitiendo con otras empresas.

Y además hay que tener en cuenta que a nuestros clientes españoles les encanta las pruebas de tecnología que no dejan de ser otra cosa que productos mínimos viables en producción, así que la época del papel se ha marchado para siempre. La gente no quiere consultoría de Deloitte o ninguna otra consultora que sea un magnífico trabajo en un dossier de diseño que acabe en el cajón de un escritorio. Eso podía suceder en 2009, 2010 o 2011, pero ahora la gente ya no quiere más palabras o presentaciones vacías.

Ahora la gente está interesada en saber cómo se hacen las cosas, quieren que les mostremos los servicios funcionando. Hagamos pilotos, hagamos algo. Ven y trabaja conmigo en transformar una pieza, y si tenemos éxito, hagámoslo crecer. Los clientes están un poco cansados de la consultoría tradicional. Hay una nueva manera de hacer las cosas, una especie de consultoras startups.

Así es nuestro mercado y nosotros también estamos intentando adaptarnos al incluir las prácticas de Design Thinking. Intentamos prestar un nuevo tipo de asesoría, menos consultiva, menos agnóstica, y para ellos les hacemos trabajar más cerca del cliente y hacer que los participantes de los clientes en los servicios adopten esta nueva manera de trabajar, porque ellos también necesitan cambiar por dentro sus organizaciones, tal y como hicimos nosotros. Ese cambio también supone cambiar la forma en la que toman las decisiones.

En términos de cómo se pagan estos servicios, supone hacer proyectos pequeños, no es sano hacer proyectos de transformación de cinco años. Normalmente supone trabajar en win-wins de corta duración con un retornos de la inversión entre 3 ó 6 meses. En caso contrario, cuando hay objetivos más estratégicos, lo que estamos proponiendo es completar primero un proyecto, porque a veces tienen miedo de los consultores y los chicos que ponen en marcha el proyecto no sean los mismos.

Déjame hacer esta pieza de consultoría. Si crees que tengo el conocimiento y capacidades para proporcionarte valor, lo haré. Y una vez terminado, tú eliges. Eliges si quieres volver a contratarme para ejecutarlo o si quieres que me marche. Si quieres que me vaya, pagas el proyecto, pero si quieres que me quede, veremos cómo absorber esos costes iniciales, porque se tratará de un contrato multi-anual, y yo tendré que absorber mis inversiones de alguna manera, porque supone aumentar el volumen de negocio.

• ¿Es algo así como convertir un proyecto en un contrato de servicios gestionados?

Exacto. Ese es el tipo de flujo que alimenta a los servicios gestionados a través de la práctica de consultoría.

• Cuando están haciendo pequeños proyectos, pruebas de conceptos, ya sea de pago o no. ¿Cómo mide el cliente el éxito de un proyecto? ¿A través de ANS (Acuerdos de Nivel de Servicio) o de los resultados para el negocio? 

Normalmente el proceso de aceptación supone revisar unos ANS’s específicos. Tratamos de evitar opiniones personales o subjetivas para evaluar el contrato y sus entregables. Al principio del servicio intentamos montar lo que llamamos las condiciones de cumplmiento para obtener la aceptación por parte del cliente. A veces tienes que hacerlo con ANS’s en especial en proyectos de más de 4 meses de duración para soslayar los recelos relacionados con los problemas de red. Eso es lo que suele preocupar más.

Bien. Hagámoslo. Hagámoslo. Pero si esto no funciona, es decir si la latencia es demasiado grande del lado del cliente donde el usuario final necesita que la aplicación responda en un número de milisegundos, entonces debes garantizarme una marcha atrás, de forma que pueda recuperar mi situación de origen. Si nosotros ya estamos presentes, es decir si ya proporcionamos el servicio, estamos en condiciones de hacerlo posible. En otro caso, es un poco más difícil porque supondría una reducción en nuestros ingresos.

• Entendido. ¿Hay algún sector o sectores en concreto que requieran más servicios profesionales que otros? ¿Hay una falta de capacidades profesionales que se estén demandando?

En servicios profesionales, yo dividido dos grandes bloques. Uno está orientado a proyectos y otro es el mundo del  time and material. Estoy buscando a alguien con estas capacidades técnicas específicas. Yo quiero un nombre y una cara, y lo quiero aquí en mi oficina. Y voy a monitorizar su rendimiento en lugar de basarme en ANSs o en la ejecución de hitos del proyecto.

En cuanto a los proyectos, veo mucha actividad en las las empresas de servicios esenciales, en particular en el sector energético, y también en el financiero. En este momento el margen en el sector financiero es exiguo, y debido a ese estrecho margen las fusiones y adquisiciones están en el ambiente. Es lo que vimos en el año 2009 durante la gran crisis, y ahora lo estamos volviendo a ver de nuevo. Así que hay una gran demanda para estar en una posición de fuerza y ser el líder en una hipotética operación de fusión. De manera que hay muchos, muchos proyectos en esa línea, que están surgiendo en el mercado.

En otros sectores que se han visto fuertemente impactados por el COVID como por ejemplo líneas aéreas, turismo, hoteles… se han acometido ya todos los proyectos tácticos posibles para reducir los costes. La propuesta de valor no es de transformación, digitalización o de ese tipo. Estoy perdiendo dinero, y estoy por debajo de mi línea de flotación. No puedo soportar los costes de pagar a mis empleados a final de mes, así que necesito proyectos, proyectos de 2 meses para ejecutar cosas muy prácticas, rápidas y que sólo duren semanas. Nada más.

Ahora todo eso ha cesado. Ese camino se ha agotado. Algunos están buscando proyectos de transformación más ambiciosos. Algunos están explorando externalizaciones. Algunos dicen, no aguanto más. Esto que he hecho durante los últimos dos meses es tan precario que necesito cambiarlo, no puedo seguir así y muchos buscan algún mecanismo de salida.

El sector público se alimenta fundamentalmente de funcionarios en España. Hay compañías semi-públicas por ejemplo empresas de riesgo crediticio con capital mixto procedente del Estado y empresas privadas. Estas compañías tienen TI, algunas con mucho talento dentro, pero no se les permite crecer en personas. Aquí aplica el modelo de time and materials. Necesitamos a alguien, que pueda empaquetarlo o venderlo de una manera elegante para pasar las aprobaciones, al final es eso lo que necesitan. Estas empresas necesitan más gente para seguir creciendo, para mantener un modelo de éxito y que funciona bien, pero por el hecho de tener cierta vinculación con el sector público no pueden contratar de manera expansiva.

• Cuando se trata de servicios gestionados, ¿cómo están organizados los equipos del servicio? ¿Servicios gestionados de operación, mantenimiento y soporte? 

En la actualidad, desde el punto de vista de la infraestructura, tenemos un viaje a la nube donde confeccionamos la visión con servicios de consultoría, una área de construcción donde se configura y monta la solución para los clientes, la migración es otro de los pilares que se ha constituído para poblar la plataforma que se ha construído previamente, y para finalizar la gestión, de forma que el día dos hay que mantener los sistemas y operarlos.

Lo que hemos visto, es que ya no se trata de cloud o no cloud. Es como la red, que ahora es parte del TI tal y como estamos percibiendo en muchos de nuestros clientes. Las cuadrillas no tienen gente de almacenamiento, gente de cómputo y gente de red trabajando por separado en silos. Trabajan junto y están gestionando el servicio de los clientes de manera similar a como las soluciones hiper-convergentes (HCI) han transformado el mundo físico. Así que como se están prestando los servicios en la actualidad.

Sobre el mantenimiento que mencionas, obviamente en estos propuestas a veces se incorpora el mantenimiento. Si hay productos de IBM, es más fácil, aunque a veces los clientes quieren incorporar los mantenimientos de productos de terceros, pero todo esto se está evaporando con rapidez ahora que se está produciendo el movimiento a la nube. El tema no es la inclusión del mantenimiento de Oracle, sino en poner Weblogic en Oracle Cloud Infrastructure (OCI).

El mix ahora es diferente. No digo que mantenimiento se haya vuelto irrelevante, porque hay clientes que buscan soporte multifabricante, una especie de punto único para el mantenimiento, pero mantenimiento tiene su manera propia de llegar al mercado, sus flujos específicos y su cronología en las operaciones, por lo que cuando existe la oportunidad lo integramos todo en una sola oferta, pero no es realmente obligatorio. Es algo que se puede desacoplar si fuera necesario.

• Así que ofrecen este servicio de integración multi-vendor si el cliente lo solicita.

Sí, eso es. Este tipo de servicios de IBM lleva ya 3 ó 4 años en el mercado.

• Así hay alguna particularidad.. me refiero al éxito de los proyectos. ¿Cómo se mide el éxito en los contratos de servicios gestionados? ¿Cómo hacen eso? 

La forma en la que habitualmente operamos y creo que es una práctica mundial, no exclusiva de IBM, es que hay alguno elementos comunes. Uno de ello es obviamente la rentabilidad del contrato. No se trata sólo de vender mucho, sino de hacer mucho y de forma eficiente. Así que un elemento clave y siempre será el margen. Hay una gran demanda para eficientar los servicios gestionados , y esa es la razón por la que incorporamos la automatización, para ser más eficientes, y la razón por la que también incorporamos la nube, para hacer más cosas con menos personas. Así que este es claramente uno de los elementos que medimos.

Un segundo elemento que resulta importante es la interacción con el cliente. Saber cómo se nos percibe. ¿Se nos percibe como flexbiles e innovadores? Para ello tenemos el Net Promoter Score (NPS), que una especie de Santo Grial en esta área. Un poco más tarde que en otras compañías, pero ahora tenemos frecuentes revisiones de procesos de venta y en la propia prestación del servicio para entender cómo somos percibidos con el fin de anticiparse a los problemas antes de que aparezcan.

En términos generales y también en cada país se nos mide por cuota de mercado. ¿Está nuestra práctica de servicios gestionados funcionando en términos de cuota de mercado comparado con otros competidores? En especial, para los productos estrella, medimos el crecimiento. Cómo está creciendo un producto en comparación con el mercado que le corresponde y sobre que tenemos unas previsiones de mercado.

A product is serving multiple clients, so we need to understand not only how we are giving value to each engagement, where we are just a building block in terms of service we are providing to that count; but we also in general terms, we need to figure it out how we’re doing, if we are growing according to a business plan and if that growth is aligned, above or below the market? That’s that’s basically the key indicators we used.

• Eso nos da un buen entendimiento de cómo se mide el éxito de los servicios gestionados internamente. ¿Y cómo es en el cliente? ¿Cómo mide el cliente el éxito del contrato que tiene con ustedes? ¿Hay algún ANS o resultado de negocio que busquen estos días?

Ese es un buen punto. Más allá del NPS general que es más subjetivo, incorporan diferentes KPIs (Key Performance Indicators), y los KPIs normalmente se traducen en ANSs. El ANS tradicional normalmente mide la disponibilidad, y el tiempo de respuesta, y también se suelen incluir a veces entrevistas personal con los usuarios finales, no con el responsable de TI, sino con las personas que cogen el teléfono y dicen: «mi portátil ha dejado de funcionar.». Ese es el tipo de cosas que han estado en el mercado durante mucho, mucho tiempo.

Ahora lo que estamos viendo tiene más que ver con un ANS de extremo a extremo. Ya no estoy interesado en saber si la base de datos se ha caído, o es el servidor el que se encuentra caído, o si se trata de Azure o si es el proveedor de comunicaciones el que no funciona. Quiero conocer indicadores clave que pueda mostrar a mi gente de negocio y mostrarles cómo lo estamos haciendo en TI, tal y como si fuera una proveedor interno. Y estoy confiando en usted, Sr. DXC, Sr. IBM o cualquier otro integrador para hacer esta parte.

De forma que está surgiendo el factor proactividad. No se trata sólo de gestionar los errores. Se trata de tomar acciones preventivas. Muéstrame que estas haciendo bien tu trabajo, y que te estás anticipando a algunos comportamientos que podrían tener impacto para mi negocio. No sustituyas el servidor cuando se rompa, ayúdame de manera proactiva a averiguar cuando potencialmente el servidor tiene muchas probabilidades de caerse haciendo uso el AI Ops, de forma que me recomiendes su reemplazo.

O en base a los patrones de comportamiento que está siguiendo su TI se recomienda más allá de la aplicación estricta de un plan de capacidad, es decir es capaz de anticiparse. Por ejemplo, debido a un nuevo anuncio, va a haber mucha actividad en un área concreta y eso hará que haya muchas llamadas porque el COVID ha reducido el uso de las impresoras o cualquier otra cosa y los clientes quieren pagan menos en su factura, de forma que al anticipar esa situación podamos dar una mejor respuesta y evolucionar nuestro modelo de servicio.

Sin embargo, este es un viaje que en mi opinión totalmente personal llevará tiempo y no será tan fácil de implementar. Conseguir que el modelo permita hacer esas cosas. Los equipos tienen esa necesidad y así lo indican. Esto es lo que quiero, pero no es tan fácil modelar eso en un contrato.